Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 1,91 Мб

Анализ системы стратегического управления в ЗАО ‘Управляющая компания ‘РЭМП Ленинского района’

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Стратегическое
управление. Основные понятия и определения

1.2 Методологические
основы стратегического управления

1.3 Процесс определения
стратегических приоритетов управления предприятием в рыночных условиях

1.4 Управляющие компании и
их место в социальной инфраструктуре

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЗАО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ «РЭМП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА»

2.1 Описание объекта
исследования

2.2 Анализ основных
показателей деятельности ЗАО «Управляющая компания «РЭМП Ленинского района»

2.3 Определение основных
проблем ЗАО «УК «РЭМП» Ленинского района»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА
РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «УК «РЭМП» ЛЕНИНСКОГО
РАЙОНА»

3.1 Совершенствование
организационной структуры управляющей компании

3.2 Совершенствование
процесса функционирования ЗАО «УК «РЭМП» Ленинского района»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Глобальные изменения дестабилизирующего характера во внешней среде
приводят к нарастанию неустойчивости деятельности организаций. В этих условиях
требуется адекватная реакция руководства предприятий, что стало одной из самых
актуальных и острых проблем их функционирования.

В рыночной модели хозяйствования внешние факторы задают стратегичность
развития организаций и актуализируют поиск адекватных сложившимся условиям
методов и механизмов управления изменениями в них, включающих разумное
сочетание роста внутреннего потенциала предприятия и стремление к изменению его
внешнего окружения, чтобы максимально реализовать возможности в опоре на
сильные стороны.

Необходимость формирования эффективной модели стратегического управления
изменениями в организациях в интересах достижения намеченных перспективных
целей и приоритетов развития обусловила разработку обозначенной проблематики в
рамках настоящего исследования, предопределила его актуальность.

Исследованию концептуальных основ стратегического управления развитием
организации посвящены научные труды зарубежных ученых И. Ансоффа, Х. Виссема,
Л. Грейнера, Г. Минцберга, Д. Миллера, М. Портера, Г.А. Саймона, А.Д.
Стрикленда, А.А. Томпсона, А. В. Томпсона, А. Чандлера и др.

Теоретико-методологические проблемы стратегического менеджмента организации
разработаны в работах отечественных исследователей: В. Р. Веснина, О.С.
Виханского, А.П. Градова, В.С. Ефремова, П.В. Забелина, Л. Г. Зайцева, С.А.
Кузнецовой, Ю. Н. Лапыгина, В. Д. Марковой, Н.К. Моисеевой, М.И. Соколовой, Э.
А. Уткина и др.

Следует отметить, что при повышенном внимании ученых к проблеме успешного
функционирования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях, прослеживается
недостаток теоретических и практических разработок, раскрывающих стратегический
аспект в развитии экономических подсистем. Динамично изменяющаяся бизнес-среда
формирует потребность в регулярной системной оценке разрабатываемых и
применяемых стратегий, выработке портфеля стратегических альтернатив,
определении сущности и содержания механизма управления перспективным развитием
организации. Объективная необходимость научного анализа выявленных проблем
обусловила выбор темы исследования, его цель и задачи.



Целью дипломной работы является теоретическое обоснование факторов и
портфеля, сочетающихся друг с другом стратегий развития организации, разработка
на этой основе модели управления стратегическими изменениями, обеспечивающей
гибкое взаимодействие предприятия с внешней средой.

Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие
задачи:

s  исследовать теоретические основы развития как общего принципа
существования социально-экономической системы;

s  проанализировать традиционную методологию управления развитием
организации с использованием различных подходов;

s  выделить особенности стратегического аспекта функционирования
хозяйствующего субъекта, методологические основы выявления проблем его
перспективного развития и оценки готовности к преобразованиям;

s  предложить методику оценки готовности организации к организационным
улучшениям;

s  выявить содержание и формы разрабатываемых и реализуемых на практике
стратегических решений, на основе чего обосновать наиболее приемлемые
перспективы функционирования экономических подсистем;

s  разработать методику формирования портфеля альтернативных стратегий
развития организации на основе сочетаний элементов философии изменений,
результатов ситуационного анализа внутренней и внешней среды, базовых стратегий
и элементов сбалансированной системы показателей;

s  раскрыть понятие, структуру и содержание механизма управления стратегическим
развитием предприятия в условиях становления рынка.

Предметом исследования являются концепции и методы стратегического
управления развитием организации, функционирующей в условиях рыночной
экономики.

Объектом исследования выступают стратегические преобразования в ЗАО
«Управляющая компания «РЭМП Ленинского района» в современных условиях, а также
разрабатываемые и реализуемые организацией перспективные направления
функционирования.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды ведущих
отечественных и зарубежных исследователей в области стратегического управления.

В ходе исследования использовались: системный подход к изучению
происходящих процессов, методы сравнений, обобщений и аналогий,
морфологического и статистического анализа. Сочетание различных научных методов
позволило обеспечить разносторонность и достоверность результатов и
рекомендаций дипломного исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ
РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Стратегическое управление. Основные понятия и определения

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на
человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные
изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность
организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
[27, c.99]

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические
хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

s  Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

s  Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если
этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует
или имеется в недостаточном объеме.



s  Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются
неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате
действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе
стратегии, важно определить, какие экономические, политические,
научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее
организации.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий,
включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных
и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция
организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для
достижения желаемого результата.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных
вопроса:

1.       В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2.       В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10
месяцев?

.        Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с
соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления,
как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие
ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе
которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими
составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система
управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать
данную стратегию. [28, c.46-47]

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании
и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и
оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности
к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней
среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти
функциях:

1.       Планирование стратегии.

2.       Организация выполнения стратегических планов.

.        Координация действий по реализации стратегических задач.

.        Мотивация на достижение стратегических результатов.

.        Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как
прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических
планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и
внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения
возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет
выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании
традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся
заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько
существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия
формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы
развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей
предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется
посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета.
Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.



Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование
будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с
выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей
стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной
стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и
последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на
более высоких ступенях управления. [29, c.103]

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой
системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических
результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации
стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности,
выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством
разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями
называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают
основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной
неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и
связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно
серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. [21, c.89-90]

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

s  реконструкцию предприятия;

s  внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы
организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

s  выход на новые рынки сбыта;

s  приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из
них:

s  инновационный характер;

s  направленность на перспективные цели и возможности;

s  сложность формирования при условии, что множество стратегических
альтернатив неопределенно;

s  субъективность оценки;

s  необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые
необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

s  Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей
деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен
постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация
этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной
борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться
на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

s  Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и
формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е.
быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В
противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление
призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность
управленческого процесса на решение конкретных проблем.

s  Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения
корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в
соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа
предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и
возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае
непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. [22, c.15]



s  Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха
стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны
между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций
достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений,
взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

s  Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический
план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс
стратегического управления должен включать создание организационных условий для
осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной
организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование
структуры управления.

1.2 Методологические основы стратегического управления

Теоретические аспекты системной организации стратегического управления,
несмотря на их актуальность, исследованы до сих пор недостаточно.
Многочисленные работы по этой тематике в большинстве своем посвящены описанию
структурных особенностей действующих на зарубежных предприятиях систем
стратегического планирования, а также представлению стратегического управления
как формального процесса, состоящего из ряда процедур, выполняемых без учета
особенностей ситуации и состояния потенциала компании. В этих работах не
рассматривается место системы стратегического управления в системе управления
компанией, ее функции, структура, элементы, особенности построения. [23, c.78-79]

Помимо этого можно отметить противоречивость в подходах авторов,
описывающих системы стратегического управления. Все это свидетельствует о
необходимости проведения исследований в этом направлении и уточнении его
методологической базы

Сегодня рыночные отношения – это реальность, которая потребовала от людей
иных знаний, компетенций, мастерства.

Главная проблема любой компании состоит в обеспечении эффективности
деятельности, конкурентоспособности, перспективности бизнеса. Она может быть
успешно решена через разработку системы стратегического управления развитием
рыночных возможностей компании. Иметь рыночные возможности означает располагать
соответствующими условиями, средствами для реализации избранного поведения на
рынке, укрепления на нем конкурентных позиций.

Характер поведения компании на рынке определяется следующими условиями:

1.       текущей и перспективной привлекательностью бизнеса,

2.       имеющимися конкурентными преимуществами и возможностями компании
по их сохранению и развитию в условиях противодействия конкурентов и групп
влияния,

.        занимаемыми позициями на рынке,

.        целями, установленными топ-менеджерами.

Рыночные возможности компании – это результат проявления ее конкурентных
преимуществ, форма и степень реализации которых определяют масштабы, характер и
успешность деятельности на определенном рынке. Именно поэтому последовательная
целенаправленная работа по созданию конкурентных преимуществ является
сущностной основой всей деятельности по развитию рыночных возможностей
компании, т.к. именно они определяют позиции на рынке и условия экономического
роста.

Рыночные возможности компании являются комплексной интегрированной
характеристикой, показывающей ее умение действовать на рынках, опираясь на
знания потребностей клиентов и их платежеспособного спроса, намерений
конкурентов, способов совершенствования продукта и технологии его производства
и многого другого от чего зависит конкурентоспособность компании.



Для уяснения сущности стратегических возможностей компании заметим, что
главная цель деятельности, ориентированной на перспективу, состоит в
формировании будущей модели поведения на рынке, исходя из желаемой будущей
позиции и соответствующего качественного изменения потенциала компании

Стратегические рыночные возможности компании представляют собой сложный
объект управления, который в зависимости от ситуации будет иметь индивидуальную
конфигурацию, т.е. индивидуальный набор внутренних факторов и факторов внешнего
окружения. Можно сказать, что стратегические рыночные возможности компании
представляют собой относительно целостную, ограниченную во времени совокупность
стратегических ресурсов компании (ее активов и компетенций) и стратегических
ресурсов внешней среды (факторов и условий, используя которые компания
достигает своих целей). Разумеется, среди ресурсов внешней среды используются
только те, которые необходимы для достижения целевой функции компании. Поэтому
по мере изменения ситуации, появления новых проблем и целей происходит
постоянная трансформация структуры объекта стратегического управления: компания
осуществляет поиск новых элементов внешней среды, устанавливает с ними
взаимодействие, разрывает связи с другими элементами, негативно влияющими на ее
конкурентоспособность. Таким образом, рассматривая стратегические возможности
компании, следует выделять внешнюю и внутреннюю составляющие. Поэтому рыночные
возможности – это результат определенной комбинации внутрифирменных факторов и
факторов внешней среды, комбинации, соответствующей перспективным целям
деятельности на рынке. Итак, под стратегическими рыночными возможностями
компании будем понимать ее внутренние способности интегрирования и
комбинирования производственно-технологических, финансово-экономических,
социокультурных, технических и организационно-управленческих условий, а также
совокупность внешних обстоятельств, в рамках которых будет осуществляться ее
деятельность. [24, c.182-183]

Компания может варьировать свои перспективные рыночные возможности,
комбинируя следующие компоненты и производя в них инновации:

s  продукт,

s  ресурсы и способы (технологию) их трансформации в готовый продукт –
потенциал,

s  рынок,

s  отрасль

Стратегические возможности компании формирует система стратегического
управления.

В первую очередь необходимо раскрыть междисциплинарный характер
стратегического управления рыночными возможностями компании, основные принципы
системной организации стратегического управления, а затем уже определить
содержание, цели и основные задачи системы, ее функциональную и элементную
структуры.

Управление рыночными возможностями компании имеет несколько аспектов
(сторон), носит междисциплинарный характер и представляет собой синтез
различных научных знаний.

Основываясь на современных научных представлениях и используя дедукцию,
можно выделить 5 уровней методологических знаний, образующих методологию
стратегического управления рыночными возможностями компании.

Первый уровень – общенаучный, который дает объяснение концепций,
принципов, подходов функционирования систем различной природы (технических,
организационных и других). Этот уровень формирует системность в сознании
исследователя как отражение системности окружающего нас мира. Этот уровень
образуют науки: кибернетика, теория систем, аксиоматика и др. Инструментом, раскрывающим
сущность явлений, способ их изучения, является системный подход.



Второй уровень составляют знания, объясняющие закономерности
функционирования и развития социально-экономических (организационных) систем.
Этот уровень образуют науки: экономика предприятия, статистика, социология
организации, планирование отраслей, право, микроэкономика и др. [25, c.88]

Третий уровень составляют знания о законах, закономерностях, принципах,
методах управления в социально-экономических системах. Этот уровень представляют
теория управления, общий менеджмент, исследование систем управления,
организационное поведение и др.

Четвертый уровень – методология наук, изучающих отдельные стороны
управления рыночными возможностями компании. Этот уровень представлен науками:
функциональным менеджментом, маркетингом, управлением качеством, управлением
рисками, управлением инновациями, теорией конкурентных преимуществ и др.

Пятый уровень – это теория и технология стратегического управления
рыночными возможностями компании, предполагает рассмотрение системной
организации управления возможностями компании, выявление законов и принципов
управления, формирования целей, функций и структуры системы управления,
организацию взаимодействий элементов системы управления, выявления и ранжирования
влияющих факторов, установления их взаимосвязей, определения и прогнозирования
тенденций развития системы, моделирование процессов и технологии управления,
разработку планов укрепления или сохранения конкурентных позиций и др.

Можно заключить, во-первых, стратегическое управление рыночными
возможностями компании призвано реализовать достижения других наук; уровень
развития теории управления рыночными возможностями компании зависит от уровня
достижений других наук и, во-вторых, управление рыночными возможностями
компании приближено к практике и определяется требованиями конкретного рынка и
стремлениями менеджмента занять на нем определенные позиции. Конечно,
существует и обратная связь: совершенствование стратегического управления
рыночными возможностями компании может дать стимул ускоренному развитию других
наук, появлению новых методов и технологий управления. Так, под его влиянием
развивается такая область знаний, как принятие решений в условиях
неопределенности, теория самоорганизации и др.

Методологической основой стратегического управления рыночными
возможностями компании служит системный подход.

Система стратегического управления рыночными возможностями компании
обладает исключительно многообразным содержанием, сложной структурой,
разнообразием видов и форм деятельности. Она оперирует специфическими понятиями
и имеет свой инструментарий: миссия, стратегические цели, стратегии,
стратегические активы и др.. [30, c.59]

Анализ большого количества публикаций, учебников и учебных пособий по
стратегическому менеджменту, теории систем, теории фирм позволяет сделать
следующее определение понятию «система стратегического управления рыночными
возможностями». Система стратегического управления рыночными возможностями
представляет собой совокупность определенных взаимосвязанных элементов (целей,
организационной структуры, функций и др.) и подсистем управления,
взаимодействующих между собой для выработки и осуществления перспективных
решений (стратегий), направленных на развитие рыночных возможностей компании и
укрепление ее позиций.

Назначение системы управления состоит в выработке и осуществлении
управляющих воздействий на объект управления. Воздействие выступает как
средство, позволяющее изменить существующее состояние объекта управления и всей
системы в желательном направлении. При большом многообразии форм воздействия,
их можно выделить в две группы:



1.       воздействия, приводящие к нежелательным изменениям, снижающим
степень организованности системы, как целостного образования. Крайняя степень
неорганизованности системы – ее разрушение.

2.       Воздействия, приводящие к улучшению функционирования системы,
достигаемое через увеличение степени ее организованности.

Назначение объекта управления состоит в реализации предписаний (планов,
распоряжений и т.д.) системы управления Степень реализации зависит от того, в
какой мере, т.е. насколько точно и своевременно, он их воспринимает и
выполняет. Чем полнее и точнее восприятия, тем больше управляемость объекта.
Инструментом, способствующим увеличению управляемости объекта служит обратная
связь.

Система стратегического управления рыночными возможностями является одной
из составляющих комплексной системы управления компанией, поэтому при ее
организации и функционировании применимы основные законы управления: закон
единства и целостности системы управления, закон обеспечения необходимого числа
степеней свободы, закон необходимого разнообразия, закон соотносительности
управляющей и управляемой систем. Законы управления отражают степень познания
управленческих отношений, связей, процессов функционирования и эволюции и
выступают как условие самоорганизации систем

Содержание деятельности системы стратегического управления определяется:

s  миссией, целями,

s  условиями внешней среды,

s  особенностями объекта управления (его сложностью, нестабильностью,
управляемостью, устойчивостью),

s  особенностями интегрирования и комбинирования факторов внутренней среды
(состоянием потенциала),

s  технологией управления.

Эти составляющие определяют состав, соотношение и трудоемкость функций
системы стратегического управления, виды и характеристики информации и др., что
отражается в конечном итоге на кадровом составе, методах управления,
организационной структуре и других элементах системы. [34, c.120-121]

Как нам представляется, целевая функция системы стратегического
управления состоит в создании условий для возрастания стоимости компании на
основе рыночного роста, достигаемого путем эффективного использования ее
конкурентных преимуществ.

Главным в содержании деятельности системы стратегического управления
является поиск и выбор такой модели функционирования объекта управления,
которая обеспечивала бы необходимый уровень конкурентоспособности компании в
рамках избранной стратегической позиции. Необходимым условием при этом
выступает достижение состояния динамического равновесия между внешней и
внутренней составляющими рыночных возможностей компании. В случае нарушения
соответствия ожидаемый результат не будет достигаться и. следовательно,
компания будет нести потери как материальные, так и в виде снижения доверия к
производителю товара, торговой марке.

На практике соответствие обеспечивается изменением режимов
функционирования компании и ее подсистем – адаптацией, а также изменением
конфигурации (структуры стратегических ресурсов) объекта управления

Стратегическое соответствие может быть достигнуто с помощью таких
действий, как корректировка целей компании, осуществление диверсификации,
создания товара с иными качественными характеристиками и др.. [14, c.175]

Разграничение направлений управленческой деятельности позволяет уточнить
характер решаемых задач, которые представлены на рис.1.

Следует отметить, система стратегического управления имеет
многофункциональный характер и ее задача состоит в принятии комплексных решений
по созданию конкурентных преимуществ. Интегрирующая роль стратегического
управления состоит в том, что деятельность по управлению персоналом, разработке
инноваций, финансовому планированию и другим функциональным областям
осуществляется не сама по себе, изолировано, а в рамках формируемой стратегии развития
рыночных возможностей компании.

Анализ системы стратегического управления в ЗАО 'Управляющая компания 'РЭМП Ленинского района'

Рис. 1. Основные задачи, решаемые системой стратегического управления.

Система стратегического управления имеет сложную организацию, отражающую
сложность управляемого объекта – стратегические рыночные возможности компании.
В ней можно выделить следующие аспекты:

s  функциональный, при котором управление рассматривается как
скоординированная совокупность видов деятельности, выделившихся в ходе
специализации управленческого труда, и направленных на достижение определенных
результатов;

s  процессный, при котором управление рассматривается как действия по
выявлению и разрешению возникающих проблем, т.е. как процесс подготовки,
принятия и реализации решений.

Элементный, при котором управление рассматривается как деятельность по
организации взаимосвязей и отношений определенных структурных элементов
механизма управления.

Функциональный аспект дает содержательное понимание того, какие виды
работ по управлению следует выполнять, какова их структура, т.е. как действует
система управления. Необходимо выделять общие функции стратегического
управления (стратегическое планирование, стратегическая организация,
стратегическая мотивация, стратегическая координация, стратегический контроль),
отличающиеся направленностью действий, используемой информацией и др.
особенностями. [13, c.106]

Целью стратегического планирования является выработка стратегической
ориентации предприятия, определение путей укрепления его позиций на рынке и
способов развития потенциала (создания конкурентных преимуществ). Эта цель
трансформируется затем в систему стратегических целей, способы достижения
которых принимают форму стратегий.

Цель стратегической организации в том, чтобы сформировать структуру
объекта стратегического управления и создать механизмы адаптации к изменениям
внешней среды, т.е. установить способы взаимосвязей компании с внешней средой.
Формы стратегической организации могут быть различными и зависят от ресурсных
ограничений и сложности объекта управления: заключение долгосрочных контрактов,
создание дочерних предприятий, поглощение и др.

Стратегическая координация направлена на обеспечение непрерывности
функционирования объекта и субъекта управления и сохранение их целостности

Стратегическая мотивация направлена на побуждение фирм-партнеров и
работников предприятия к деятельности в желательном направлении и с должной
эффективностью. Мотивация внешних партнеров заключается в создании для них
возможностей, которые позволят им иметь конкурентное преимущество в цене,
дифференциации товара, создании временной монополии на рынке.

Мотивами для сотрудничества также могут быть:

s  стремление снизить неопределенность и сложность внешней среды,
достигаемое путем установления долгосрочного сотрудничества с определенным
предприятием, получение выгод и льгот, благодаря сотрудничеству (получение
льготных кредитов, совместное формирование условий на рынке и др.),

s  получение ресурсов на более выгодных условиях,

s  возможность использования производственных мощностей, опыта партнеров.

Мотивация персонала компании осуществляется в соответствии с
рекомендациями психологов, экономистов, социологов и основана на известных
теориях мотивации Маслоу и др. специалистов.

Стратегический контроль имеет целью проведение диагностики и оценки хода
реализации стратегий, достигнутых результатов во внешней и внутренней среде и
разработку и осуществление корректировочных мер в случае, если запланированный
уровень эффективности не достигается.

Процессный аспект необходим для того, чтобы выбрать способ объединения
функций и установить порядок их выполнения, спроектировать технологию
управления.

Типовая последовательность этапов процесса стратегического управления:
стратегический анализ, определение целей, планирование деятельности по
достижению целей (формирование стратегических альтернатив, выбор стратегии),
организация и осуществление деятельности (реализация стратегий), контроль и
оценка достигнутых результатов.

Элементный аспект необходим для установления роли и значения каждого
элемента в управлении, проектировании связей и отношений между ними и создания
на этой основе комбинированной модели их взаимодействия. Объектами рассмотрения
будут: техническая оснащенность системы управления, организационная структура,
методы и стиль управления, организационная культура, информационное и правовое
обеспечение и др. Элементная структура системы стратегического управления
рыночными возможностями компании показана на рис. 2.

Анализ системы стратегического управления в ЗАО 'Управляющая компания 'РЭМП Ленинского района'

Рис. 2. Элементная структура системы стратегического управления.

Особенности объекта стратегического управления и свойства рыночной среды
определяют тип системы управления. Существуют три типа систем стратегического
управления:

1.       Системы с пассивной адаптацией к внешней среде (в которых слабо
развиты механизмы поиска возможностей во внешней среде); используются в
относительно стабильной и несложной среде.

2.       Системы с активной адаптацией (в которых хорошо развиты
механизмы поиска и использования возможностей внешней среды): используются в
изменчивой среде.

.        Системы, воздействующие на изменение среды и формирующие условия
в интересах деятельности компании. [13, c.108]

На многих отечественных предприятиях еще предстоит создать системы
стратегического управления второго и третьего типов, для чего предстоит преодолеть:

s  неразвитость рыночных отношений,

s  институциональную нестабильность

s  сомнения ряда руководителей в возможностях стратегического управления и
целесообразности разработки стратегических планов,

s  отсутствие должного опыта разработки и осуществления эффективных
стратегий,

s  недостаточную достоверность результатов прогнозирования состояния внешней
среды,

s  несистемное использование технологий стратегического управления,

s  использование зарубежных методик стратегического управления без должной
адаптации к российским условиям,

s  недостаточно высокий уровень подготовленности и квалификации высшего
управленческого состава для использования современных технологий управления,

s  отсутствие системы коллективного принятия стратегических решений и др.

Переход на стратегический образ мышления и практическая его
материализация возможны в результате совместных усилий органов государственной,
региональной и местной власти, определяющей общий хозяйственный климат в стране
и риски предпринимательской деятельности, а также руководителей предприятий,
менеджеров и других участников единого производственного процесса, от которых
зависит устойчивое экономическое развитие.

1.3 Процесс определения стратегических приоритетов управления
предприятием в рыночных условиях

Деятельность практически любого предприятия в условиях рыночной экономики
во многом предопределяется качеством выбора стратегических приоритетов
управления. Напомним, что стратегический приоритет управления предприятием –
объект, его состояние, взаимосвязи, функции и операции, направление развития и
др., которые могут быть адаптированы к факторам внешней среды в соответствии с
воздействием на него субъекта управления и имеют первенствующее положение для
достижения поставленных перед ним целей на определенном этапе рыночных
отношений. [12, c.139]

В результате, например, вместо традиционно используемого термина
«комплекс маркетинга», по нашему мнению, следует использовать понятие «комплекс
стратегических приоритетов маркетинга», предполагая разработку и реализацию
данного комплекса в ходе использования маркетинга как концепции управления
предприятием.

Аналогичные выводы можно сделать в отношении таких понятий, как «комплекс
менеджмента» и «комплекс логистики», также используемых в литературных
источниках.

На каждом этапе экономического развития рыночных отношений стратегические
приоритеты развития предприятия трансформируются и оказывают воздействие друг
на друга с разной степенью влияния, что существенно затрудняет поиск
оптимального варианта использования имеющихся в распоряжении предприятия
ресурсов.

Анализ литературных источников показал, что до сих пор отсутствуют
разработки, связанные с обоснованием стратегических приоритетов управления
предприятием в рыночных условиях.

В результате проведенных исследований нами предлагается решение данной
проблемы, схематично изображенное на рисунке 3.

Анализ системы стратегического управления в ЗАО 'Управляющая компания 'РЭМП Ленинского района'

Рис. 3. Процесс определения стратегических приоритетов управления
предприятием.

Определение стратегических приоритетов управления предприятием, как
следует из рисунка 3, следует начинать с исследования рынка.

Наиболее общей характеристикой любого рынка является его деление на рынок
поставщика (спрос на продукцию и услуги превышает спрос на них) и рынок
потребителя (предложение продукции и услуг на рынке превышает спрос на них).

Одновременно необходимо определить имеющиеся на рассматриваемом рынке
потребности, которые могут быть однородными, разнородными и элитарными. Данная
классификация напрямую связана:

s  с ростом благосостояния потребителей;

s  с постепенным насыщением рынка продукцией и услугами;

s  с широкой дифференциацией запросов потребителей и др.

Наличие данной информации позволяет создать предпосылки для выявления
возможности удовлетворения предприятием потребностей рынка с требуемым уровнем
качества.

Очевидно, что данная проблема может быть решена либо собственными силами,
либо с привлечением сторонних организаций.

Таким образом, формируются условия для выбора концепции управления
предприятием. В соответствии с рисунком 3 такими концепциями могут быть
концепции менеджмента, маркетинга и логистики.

Далее выделим основные отличия данных концепций (таблица 1).

Таблица 1.

Основные концепции управления предприятиями и последовательность их
эволюции.

Концепция управления
предприятием

Время возникновения

Приоритетная составляющая
комплекса логистики

Тип логистической системы

Соотношение спроса и
предложения

Менеджмент

Конец XIX века

Концентрация/ распределение

Концентрационно-распределительная
микросистема

Спрос на продукцию и услуги
превышает их предложение (акцент на удовлетворении однородных потребностей
клиентов)

Маркетинг

50-е годы XX века

Распределение

Макросистема распределения
продукции и услуг

Спрос на продукцию и услуги
меньше, чем их предложение (акцент на удовлетворении разнообразных
потребностей клиентов силами предприятия)

Логистика

80-е годы XX века

Концентрация

Концентрационно-распределительная
макросистема

Спрос на продукцию и услуги
меньше, чем их предложение (акцент на удовлетворении элитарных потребностей
клиентов за счет интеграции с поставщиками)

Следующим этапом процесса определения стратегических приоритетов
управления предприятием является выявление концептуальных видов деятельности
предприятия. Концептуальный вид деятельности – это вид деятельности,
осуществляемый субъектом или группой субъектов, который можно принципиально
новый подход к функционированию хозяйствующего субъекта во внешней среде и
одновременно как набор функций и операций, обеспечивающих реализацию данного
или аналогичного ему подхода на определенном этапе развития рыночных отношений.
В соответствии с данными рисунка 4 можно выделить шесть концептуальных видов
деятельности.

Анализ системы стратегического управления в ЗАО 'Управляющая компания 'РЭМП Ленинского района'

Рис. 4. Матрица сочетаний менеджмента, маркетинга и логистики как
концепций управления предприятием и как видов его деятельности.

Очевидно, что на разных этапах развития предприятия могут использоваться
различные концептуальные виды деятельности, которые являются своеобразными
переходными формами между «чистыми» концепциями управления предприятием (см.
рис. 4).

Далее предприятие может сформировать комплекс стратегических приоритетов
управления и на его основе разработать совокупность стратегий развития как
самого предприятия, так и его основных подразделений. Реализация данных
стратегий призвана обеспечить конкурентоспособность хозяйствующего субъекта и
его выживание в условиях рыночных отношений. [9, c.99-100]

Представленный выше материал позволяет создать необходимые предпосылки
для внедрения и последующего использования на практике стратегического
менеджмента, теория и методология которого применительно к российскому рынку
разработаны не в должной степени. [8, c.64-65]

1.4 Управляющие компании и их место в социальной
инфраструктуре

С 1 января 2007 года вступил в силу новый порядок управления
многоквартирными домами и новые правила предоставления коммунальных услуг
гражданам, по которым дом, в том числе, может быть передан в управление
управляющей организации, причем только одной. Управляющая компания (далее – УК)
покупает электроэнергию, газ, воду у ресуроснабжающих организаций для жителей и
собирает с них все платежи за жилое помещение и коммунальные услуги.
Взаимодействие управляющей компании с собственниками помещений многоквартирного
дома строятся на основе договора управления. Таким образом, управляющие
компании входят в социальную инфраструктуру. [11, c.279]

В соответствии со ст. 36. Жилищного кодекса Российской Федерации (ЖК РФ)
собственникам помещений в многоквартирном доме принадлежат на праве общей
долевой собственности помещения в данном доме, не являющиеся частями квартир и
предназначенные для обслуживания более одного помещения в данном доме, в том
числе межквартирные лестничные площадки, лестницы, лифты, лифтовые и иные
шахты, коридоры, технические этажи, чердаки, подвалы, в которых имеются
инженерные коммуникации, иное обслуживающее более одного помещения в данном
доме оборудование (технические подвалы), а также крыши, ограждающие несущие и
ненесущие конструкции данного дома, механическое, электрическое,
санитарно-техническое и иное оборудование, находящееся в данном доме за
пределами или внутри помещений и обслуживающее более одного помещения,
земельный участок, на котором расположен данный дом, с элементами озеленения и
благоустройства и иные предназначенные для обслуживания, эксплуатации и
благоустройства данного дома объекты, расположенные на указанном земельном
участке (далее – общее имущество в многоквартирном доме). [32, c.143]

Собственники помещений в многоквартирном доме владеют, пользуются и в
установленных Кодексом и гражданским законодательством пределах распоряжаются
общим имуществом в многоквартирном доме.

Доля в праве общей собственности на общее имущество в многоквартирном
доме собственника помещения в этом доме пропорциональна размеру общей площади
указанного помещения (ст. 37 ЖК РФ).

Собственники помещений в многоквартирном доме несут бремя расходов на
содержание общего имущества в многоквартирном доме. При этом, доля обязательных
расходов на содержание общего имущества в многоквартирном доме, определяется
долей в праве собственности на общее имущество в таком доме (ст. 39 ЖК РФ).

Таким образом, каждый собственник помещения в многоквартирном доме имеет
право и возможность участвовать в управлении своим многоквартирным домом.
Поскольку собственность общая, то и решение о порядке ее использования, способе
управления ею должно приниматься сообща. [33, c.150-151]

В соответствии с Жилищным кодексом РФ собственники помещений в
многоквартирном доме обязаны провести собрание, принять решение о выборе
способа управления домом, и реализовать это решение. В случае, если это не
будет сделано, орган местного самоуправления, в соответствии с ч. 4 ст. 161 ЖК
РФ, в порядке, установленном Правительством Российской Федерации, должен
провести открытый конкурс по отбору управляющей организации. Собственники
помещений в многоквартирном доме обязаны заключить договор управления этим
домом с управляющей организацией, выбранной по результатам конкурса, в порядке,
установленном статьей 445 Гражданского кодекса Российской Федерации (Заключение
договора в обязательном порядке). [35, c.29]

В соответствии со ст. 44 ЖК РФ общее собрание собственников помещений в
многоквартирном доме является органом управления многоквартирным домом, к
компетенции которого относятся:

) принятие решений о реконструкции многоквартирного дома (в том числе с
его расширением или надстройкой), строительстве хозяйственных построек и других
зданий, строений, сооружений, ремонте общего имущества в многоквартирном доме;

) принятие решений о пределах использования земельного участка, на
котором расположен многоквартирный дом, в том числе введение ограничений
пользования им;

) принятие решений о передаче в пользование общего имущества в
многоквартирном доме;

) выбор способа управления многоквартирным домом;

) другие вопросы, отнесенные Кодексом к компетенции общего собрания
собственников помещений в многоквартирном доме.

В соответствии со ст. 161 ЖК РФ управление многоквартирным домом должно
обеспечивать благоприятные и безопасные условия проживания граждан, надлежащее
содержание общего имущества в многоквартирном доме, решение вопросов
пользования указанным имуществом, а также предоставление коммунальных услуг
гражданам, проживающим в таком доме. [36, c.31]

Собственники помещений в многоквартирном доме обязаны выбрать один из
способов управления многоквартирным домом:

) непосредственное управление собственниками помещений в многоквартирном
доме;

) управление товариществом собственников жилья либо жилищным кооперативом
или иным специализированным потребительским кооперативом;

) управление управляющей организацией.

Способ управления многоквартирным домом выбирается на общем собрании
собственников помещений в многоквартирном доме и может быть изменен в любое
время на основании его решения. Решение общего собрания о выборе способа
управления является обязательным для всех собственников помещений в
многоквартирном доме.

В случае, если собственники помещений в многоквартирном доме не
определились сами, за них это сделает город, проведя открытый конкурс по отбору
управляющей организации. С организацией, победившей на конкурсе город заключит
договор на управление многоквартирным домом.  Многоквартирный дом может
управляться только одной управляющей организацией.

Для достижения целей управления по договору управления управляющая компания:

·        оказывает услуги и выполняет работы по надлежащему содержанию
и ремонту общего имущества дома (в т.ч. услуги по управлению домом) (далее –
жилищные услуги),

·        предоставляет коммунальные услуги,

·        совершает иные действия, направленные на управление
многоквартирным домом.

УК заключает с поставщиками и подрядчиками все необходимые договоры для
исполнения своих обязательств по управлению домом от своего имени и за свой
счет. При выполнении работ (услуг) по содержанию и ремонту общего имущества
собственников помещений с привлечением различных организаций (не своими силами)
УК использует договоры подряда. А при предоставлении коммунальных услуг УК
заключает с ресурсоснабжающими организациями договоры на приобретение
коммунальных ресурсов, являясь при этом потребителем ресурсов. Последующая
передача услуг собственникам осуществляется по договору управления. [40, c.35]

Счета за все работы и ресурсы подрядчики и поставщики должны предъявлять
управляющей компании. А УК должна формировать счета-квитанции от своего имени
собственникам помещений.

Экономическое стимулирование является важным фактором повышения
эффективности деятельности управляющей компании.

Модель договора управления, раскрывающая основные аспекты взаимоотношений
управляющей компании с собственниками помещений:

) Предоставление ЖКУ и услуг по управлению.

) Оплата ЖКУ и услуг по управлению.

) Контроль качества ЖКУ и услуг по управлению.

). Права и обязанности управляющей компании: в сфере обеспечения
потребителей жилищными и коммунальными услугами; в сфере контроля качества
предоставляемых ЖКУ и услуг по управлению домом.

). Права и обязанности собственников помещений дома: в сфере оказания
содействия в деятельности управляющей компании по управлению домом; в сфере
потребления и оплаты ЖКУ и услуг по управлению; в сфере контроля предоставления
ЖКУ и оказания услуг по управлению домом.

Под финансами управляющей компании понимается совокупность всех денежных
ресурсов, находящихся в распоряжении управляющей компании, а также система их
формирования, распределения и использования. Управляющая компания осуществляет
свою деятельность на основании договора управления.

По договору управления управляющая компания организует работы по
надлежащему содержанию общего имущества в многоквартирном доме, предоставлению
коммунальных услуг гражданам, проживающим в нем, а также решению вопросов
эффективного пользования указанным имуществом.

Финансовый план УК включает: описание финансовой стратегии управляющей
компании; прогнозируемые результаты её деятельности; финансовые цели,
обоснование выбранной стратегии; объяснение того, как поставленные цели должны
быть достигнуты; смета доходов и расходов, и приложения к ней (порядок
формирования расходной и доходной части).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЗАО
«УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ «РЭМП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА

2.1 Описание объекта исследования

ЗАО «Управляющая компания «РЭМП Ленинского района» – одна из крупных
управляющих компаний в уральском регионе, динамично развивающаяся, с огромным
опытом работы в сфере ЖКХ.

Основные направления деятельности:

s  организация предоставления жилищно-коммунальных услуг собственникам и
нанимателям (арендаторам) жилых и нежилых помещений;

s  организация текущих, капитальных и других видов ремонта объектов, а также
их реконструкции и модернизации;

s  оказание платных услуг населению и другим потребителям;

s  производство и внедрение научно-исследовательских,
опытно-конструкторских, проектных работ, программной продукции

s  консультационные услуги;

s  технический надзор заказчика за строительством и капитальным ремонтом
зданий 1 и 2 уровня ответственности.

Лицензия 2 643559 от 3 октября 2011 г.

На этапе создания ЗАО «УК РЭМП Ленинского района» и при осуществлении
первых шагов в своей деятельности руководство пришло к решению о необходимости
активного взаимодействия с населением, общественными организациями, активно
работающими на территории района (ТОС, советы ветеранов и др.). Такая работа
необходима для получения обратной связи, которая позволяет реально оценивать
качество нашей работы по управлению жилищным фондом, уровень компетентности,
профессионализма и желания работать по-новому подрядных организаций.

К сожалению, сегодня, на волне реформы ЖКХ, широкого обсуждения
непосредственно касающихся населения проблем, появляется немало посредников и
различных якобы общественных организаций. Их цель на фоне обсуждения вопросов
реформирования ЖКХ в СМИ, недостаточной информированности населения – привлечь
к себе максимум внимания для достижения личных, сиюминутных, корыстных интересов.
Такие организации всеми правдами или неправдами пытаются проводить так
называемую разъяснительную, консультационную работу по применению ЖК РФ, порой
сами в этом слабо разбираясь. Но такие «разъяснения и консультации» приносят
свои отрицательные плоды: население начинает с настороженностью относиться к
любым процессам, касающимся реформирования ЖКХ, притом от кого бы они ни
исходили – от органов государственной власти или местного самоуправления, УК
или соседа, выступившего инициатором проведения общего собрания собственников.

Только совместная ежедневная, кропотливая работа специалистов управляющей
компании и представителей общественности, пользующихся авторитетом и уважением
в районе, способна наладить конструктивный диалог. Для реализации этой идеи в
компании создали общественный наблюдательный совет, который осуществляет
контроль исполнения договора между нашей УК и администрацией города
Екатеринбурга по управлению жилищным фондом. В наблюдательный совет были
избраны самые достойные, известные и активные жители нашего района (ОНС –
коллегиальный орган, который избирается коллегией выборщиков и включает в свой
состав представителей общественности и структурных подразделений администрации
города). Совет активно работает, рассмотрел и с дополнениями утвердил план
ремонтов и благоустройства, контролируя его исполнение. УК находится в
ежедневном контакте с членами совета, получает информацию о возникающих
проблемах по эксплуатации жилищного фонда и имеет возможность оперативно
реагировать на ситуацию.

Члены наблюдательного совета вместе со специалистами компании активно
проводили работу по разъяснению жителям Ленинского района положений Жилищного
кодекса и необходимости проведения общих собраний собственников домов для
принятия решения о выборе способа управления. Они оказали содействие в
подготовке документов и проведении собраний по выбору способа управления
собственникам 200 домов. Хотелось бы отметить, что общие собрания по выбору
способа управления проходили демократично, с максимальным охватом голосования
собственников. Такая работа наблюдательного совета продолжается и сегодня. На
наш взгляд, даже после проведения общих собраний по выбору способа управления
во всех без исключения домах актуальность деятельности ОНС не утратится, и он
останется востребованным как для собственников, так и для УК. Останется острая
необходимость оказания содействия собственникам жилых домов в проведении
ежегодных общих собраний, собраний по принятию решения о проведении
капитального ремонта, обсуждению отчета УК о деятельности по управлению домом
по итогам финансового года, то есть всего того, что от нас требует Жилищный
кодекс.

Количество жилых домов, находящихся в управлении – 661;

общая площадь – 2 455,6 тыс. м2;

Из них:

с полным благоустройством – 569 дом,

общей площадью – 2 242Д тыс. м2

• 93 ветхих дома, общей площадью – 23,2 тыс. м2,

• 94 дома повешенной этажности, общей площадью – 537,4 тыс. м2

Анализ системы стратегического управления в ЗАО 'Управляющая компания 'РЭМП Ленинского района'

Рис. 5. Структура жилищного фонда находящегося в управлении ЗАО «УК»РЭМП»
в соотношении возраста строений

На ремонте жилищного фонда освоена сумма в размере – 154 984ДЗ тыс. руб.,
отремонтировано 275 объектов в том числе:

. По капитальному ремонту – 51 объект на сумму 46 335,0 тыс. руб.

. По текущему ремонту – 47 объектов на сумму 69 430,6 тыс. руб.

. За счет средств городских целевых программ:

.1. ремонт жилого и нежилого фонда и благоустройство дворовых территорий
– 116 объектов на общую сумму 23 081,6 тыс. руб.

.2. По замене наружных трасс – 15 объектов, на сумму 1 921,93 тыс. руб.

.3. Модернизация лифтов – 8 объектов на сумму 5 700,0 тыс.руб.

.4. Установка узлов учета – 2 750,0 тыс. руб.

.5. Подготовка жилых домов к зиме – 24 объекта на сумму 5 525,0 тыс. руб.

.6. Программа «Включайся в жизнь» -140,0 тыс. руб.

.7. Установка квартирных счетчиков малоимущим – 100,0 тыс. руб.

Приоритетные направления по капитальному и текущему ремонтам:

• ремонт кровель

• замена трубопроводов ХВС, ГВС, отопления. ремонт мест общего
пользования (подъезды) В комплекс работ на объектах, также включались задания
подрядчикам на электромонтажные работы и ремонт лифтов.

По объему выполненных в 2011 году ремонтов по элементам зданий отмечается
рост по сравнению с 2010 годом.

В 2011 году проведен ремонт:

кровель – 85 домов, общей площадью 73 314 м2 Ремонт кровель в
натуральных показателях – м2за 2010 и 2011 год

на системах холодного, горячего водоснабжения, отопления – выполнена
замена трубопроводов 33 511 п/м.

• штукатурно-малярные работы – произведены в 46-ти жилых домах в 2011
году – 222 216 м2. в 2010 году – 200 395 м2.,

Убираемая площадь – 2,6 млн. м2;

Придомовых территорий – 420 единиц;

Основные мероприятия:

• Привлечение на конкурсной основе подрядчиков на санитарное содержание
придомовых территорий и мест общего пользования – муниципальные и частные
(клининговые) предприятия (Частные предприятия осуществляют уборку 52% всей
территории);

• Установление почасового графика ежедневногЪ вывоза ТБО;. Установка
бункеров для ТБО емкостью 17-20 м3.

Проведение работ по юридическому закреплению придомовых территорий, в том
числе для упорядочения размеров убираемых площадей.

2.2 Анализ основных показателей деятельности ЗАО «Управляющая
компания «РЭМП Ленинского района»

Основные показатели по ЗАО УК РЭМП Ленинского района приводятся в
таблицах 2-5.

Таблица 2

Основные показатели деятельности за 2011 год ЗАО
«Управляющая компания «РЭМП Ленинского района. Выполнение основных показателей
деятельности службами заказчика, управляющими организациями

Наименование

Един, изм.

2011 год

% к 2010 году

Общая площадь жилищного
фонда, находящегося в управлении

Тыс. кв.м

2 455,6

100,2

Охват нанимателей и
собственников жилых помещений договорными отношениями (договоры найма и
техобслуживания)

%

92,0

112,0

Доля жилищного фонда,
обслуживаемого на конкурсной основе

%

100.0

100,0

Количество проведенных
конкурсов

154

Эффективность проведенных
конкурсов (снижение стоимости услуг)

%

97,8

98,7

Рост (+) или снижение (-)
суммы задолженности населения по оплате жилья и коммунальных услуг по
сравнению с предыдущим годом

%

-3.9

77,8

Собираемость платежей за
жилищно-коммунальные услуги

%

97.4

100,1

Рост (+) или снижение (-)
количества жалоб от населения на качество и своевременность предоставления
жилищно-коммунальных услуг по сравнению с предыдущим годом

шт.

-15

99,0

Таблица 3

Основные показатели деятельности за 2011 год ЗАО
«Управляющая компания «РЭМП Ленинского района. Финансово-экономические
результаты предприятий – производителей продукции, работ, услуг

Наименование

Един, изм.

2011 год

% к 2010 году

Экономически обоснованные
тарифы на услуги по видам деятельности (единицы продукции)

руб.

6,59

119,0

Действующие тарифы услуг по
видам деятельности (единицы продукции)

руб.

6,59

119,0

Фактическая стоимость услуг
по видам деятельности (единицы продукции)

руб.

6,28

115,6

Себестоимость оказываемых
услуг по видам деятельности (единицы продукции)

5,90

98,4

Уровень прибыли
(рентабельности), предусмотренный при формировании экономически обоснованного
тарифа на ЖКУ

%

5,00

100,0

Финансовый результат
(прибыль +), (убытки -)

тыс. руб.

+10 500,0

124,5

Изменение издержек (на
единицу продукции) – снижение или – увеличение (рост)

руб. руб.

0,10

98,4

Дебиторская задолженность в
т.ч. предприятий федерального бюджета

тыс. руб.

159926,3 71154,2 334,2

105,2  105,2  7,5

Кредиторская задолженность

тыс. руб.

147 626,0

104

Задолженность по платежам в
бюджет -всего в т.ч. федеральный

тыс. руб..

Наличие плана мероприятий
по финансовому оздоровлению предприятия *

да/ нет

Таблица 4

Основные показатели деятельности за 2011 год ЗАО
«Управляющая компания «РЭМП Ленинского района». Научно-технический уровень
производства предприятий – производителей продукции, работ, услуг

Наименование

Един, изм.

2011 год

% к 2010 году

Объем средств, направляемый
на внедрение новой техники, оборудования, приборов, материалов конструкций и
изделий, современных энергосберегающих технологий производства работ.

тыс. руб.

21 977,8

440,0

Амортизационные отчисления,
используемые на эти цели

тыс. руб.

Количество (объем
внедрения) прогрессивных и оригинальных (в т.ч. собственных и впервые
примененных)

ед.

– машин, механизмов,

ШТ.

– оборудования, приборов,

шт.

996

213,0

– материалов, конструкций,
изделий,

п/м

69 380,0

320,0

– технологий и решений

– систем менеджмента
качества

Годовой экономический
эффект (экономическая эффективность)

– плановый

тыс. руб.

3 500,0

– фактический

тыс. руб.

2 000,0

Таблица 5

Основные показатели деятельности за 2011 год ЗАО
«Управляющая компания «РЭМП Ленинского района». Социальные результаты и охрана
труда

Наименование

Един, изм.

2011 год

% к 2010 году

Примечание

Количество работников
всего*

чел.

59

139,0

в т.ч. рабочих*

чел.//о

5/8,5

167

Среднемесячная заработная
плата работающих

руб.

15 500,0

150,0

Наличие коллективного
договора

да/нет

разд. 10

Сумма средств, выделяемых
на социальные нужды (жилстроительство, оздоровление и др.) на одного
работника – по коллективному договору – фактически за год

руб.

2 103,20

Сумма средств, выделяемых
на охрану труда на одного работника – по коллективному договору – фактически
за год

руб.

8 300,00

Наличие несчастных случаев
и травматизма на производстве

един.

Наличие сертификата
соответствия согласно международным стандартам ИСО 9001-9004, в том числе
системы «Росжилкоммунсертификация»: персонала. услуг.

да/нет

Учитывая, что в тарифах для населения за
жилищно-коммунальные услуги оплата за энергоносители составляет до 50% от
общего платежа, естественным является разработка проектов энергосбережения. С
целью привлечения в будущем под эти проекты внешних финансовых ресурсов, как
юридических лиц, так и собственников жилья, Компанией на первом этапе принято
решение организовать повсеместный учет потребления энергоносителей на объектах
с помощью современных технологий и оборудования. На создание комплекса учета
энергоресурсов в 2011 году было направлено 12 187,1 тыс. рублей собственных
средств и целевых средств бюджета.

На следующем этапе появляется возможность с помощью комплекса учета
энергоресурсов, при привлечении внешних инвестиций, оценить эффективность
вложений, что является обязательным для инвесторов в ЖКХ.

Основными направлениями модернизации и технического переоснащения
жилищного фонда и объектов инженерной инфраструктуры на объекте управления,
Компания определила внедрение современных технологий в потреблении ресурсов и
минимизации энергопотерь.

А. Техническое переоснащение жилищного фонда.

. Приборы учета тепловой энергии и горячей воды.

Анализируя опыт предыдущих лет, специалисты Компании понимали, что
стоимость фактического потребления тепловой энергии и горячей воды существенно
меньше, чем стоимость, предъявляемая поставщиками. Поэтому, одним из
приоритетных направлений развития, стала установка приборов учета потребляемых
ресурсов на жилых домах.

За прошедшие годы, привлекая средства из различных источников к концу
2010 года, были установлены и запущены в эксплуатацию приборы учета на 98 жилых
домах Ленинского района. За 2011 год, используя различные финансовые схемы,
нашей Компанией установлено приборов еще на 115 домах, освоив как начальные
финансовые средства из Городского бюджета по программе энергосбережения в
размере 2 750,0 тыс. рублей (22 дома 23 узла), так и дополнительные средства в
размере 1 239,5 тыс. рублей (11 домов), Компания установила за счет собственных
средств 81 узел учета на сумму 8 429,5 тыс. рублей.

Особо хотелось бы подчеркнуть, что, в отличие от большинства других
предприятий жилищного хозяйства города, все до единого прибора учета,
установленные ранее находятся в исправном состоянии. Этого удалось достичь за
счет грамотно организованной системы обслуживания узлов учета. Все приборы
учета тепловой энергии и горячей воды включены в единую систему мониторинга
потребления энергоресурсов предприятия.

. Узлы регулирования систем отопления.

Продолжается успешная эксплуатация ранее установленных автоматизированных
узлов регулирования отопления на 5 жилых домах, которые дают существенную
экономию тепловой энергии порядка 15-20%, за счёт оптимизации режима
теплопотребления для каждого отдельного дома.

. Приборы учета холодной воды.

Каждый жилой дом, находящийся в нашем управлении, оборудован прибором
учета потребленной холодной воды, однако с 2011 года мы начали их замену на
приборы, имеющие импульсный выход, что дало возможность включения этих приборов
в единую систему мониторинга, что позволит оперативно выявлять

необоснованные расходы и упорядочить систему расчетов с поставщиком.

. Экономия электроэнергии

В целях экономии электрической энергии на нужды мест общего пользования в
жилых домах были установлены энергосберегающие светильники с датчиками присутствия.
Как пример: эксплуатация светильников показала 75% экономии электроэнергии на
освещение подъезда дома.

В жилых домах на места общего пользования установлено 216 2-х тарифных
электросчётчиков.

В планах Компании замена электросчетчиков на цифровые, позволяющие вести
базу данных не только по потреблению электроэнергии, но и отслеживать и
документировать основные параметры качества поставляемой электроэнергии.

. Оснащение индивидуальными приборами учета помещений потребителей.

Прослеживается рост оснащения индивидуальными счётчиками холодной и
горячей воды жилых помещений. За 2011 год счётчики воды установлены в 318
квартирах, в том числе для льготных категорий граждан.

Группа специалистов нашей компании приняла самое активное участие в
разработке Типового договора поставки тепловой энергии и горячей воды. В текст
договора одним из существенных условий были включены условия, определяющие
параметры качества поставляемой тепловой энергии и горячей воды по температуре,
давлению, химическому составу и т.д.

Несмотря на то, что в Типовом договоре впрямую не прописана финансовая
ответственность поставщика за качество товара, существующие юридические нормы
позволяют нам вести переговоры с поставщиками в этом направлении. Превышение
температуры теплоносителя приводит к излишнему потреблению и, как следствие,
излишней оплаты тепловой энергии, снижение температуры горячей воды приводит к
перерасходу по объему, нарушение химического состава теплоносителя и горячей
воды приводит к преждевременному износу трубопроводов и так далее. А так как
единственным инструментом, фиксирующим параметры качества, являются
коммерческие узлы учета, это лишний раз подтверждает правильность выбранного
нами пути на установку этих узлов во всех жилых домах.

Для организации выполнения работ по содержанию, текущему и капитальному
ремонту жилищного фонда с оптимальным сочетанием качества выполняемых работ,
оказываемых услуг и минимизации затрат ЗАО «УК «РЭМП» проведено 154 конкурсов
среди подрядных организаций. По результатам конкурсов заключено 154 договоров
подряда или оказания услуг на общую 154 984,13 тыс. руб. На всех объектах
капитального ремонта при выполнении санитарно-технических ремонтных работ
производилась замена стальных труб холодного и горячего водоснабжения на
полимерные трубопроводы. Данные трубы не подвержены коррозии, экологически
чисты и гигиенически безопасны. Срок службы таких труб до 50-ти лет, а их
эксплуатация не требует практически никаких затрат. Трубы из сшитого
полиэтилена незначительно превышают стоимость оцинкованных труб с традиционной
теплоизоляцией. Но расчеты показывают, что применение этих труб экономически
оправдано.

Произведена замена 22,6 тыс. п/м. трубопроводов холодного и горячего
водоснабжения на полимерные трубопроводы, в 2010 г. заменено 5,0 тыс. п/м.

На двух объектах капитального ремонта произведена замена 1,6 тыс. п/м
трубопроводов центрального отопления из сшитового полиэтилена.

Выполнена изоляция трубопроводов в количестве 1,6 тыс. п/м из
полиуретановых скорлуп или сегментов, что значительно увеличивает срок
эксплуатации трубопроводов, снижает теплопотери и срок выполнения ремонтных
работ, что в 5,3 раза больше, чем в 2010 году.

Постоянное изучение рынка наплавляемых рулонных материалов помогает нашим
специалистам выбирать действительно качественные и доступные по стоимости
материалы.

При ремонте межпанельных швов используются современные материалы, такие
как «Биполь-ТПП», «Унифлекс», «Вилатерм», мастика «Гермабутил» и пена
«Макрофлекс». При капитальном ремонте рулонных кровель подрядными организациями
используются наплавляемые материалы, таких как «Биполь», «Техноэласт»,
«Унифлекс». По новой технологии производится ремонт кровель из сборных
железобетонных элементов. Взамен дорогостоящего покрытия всей поверхности
кровли защитной мастикой «Битурел» сейчас используется частичный ремонт
водоприемных лотков и герметизация швов лотков и нащельников. Стоимость работ
одного квадратного метра при таком ремонте в три раза меньше.

Капитальный ремонт фасада одного из жилых зданий выполнен с утеплением
минеральной плитой «Тимлак» с последующей облицовкой фасадными листами «СПЛИТ».

Работа с жителями в Компании ведется по следующим направлениям:

А) Привлечение органов, представляющих интересы населения, к формированию
заказа на проведение ремонтов домов, развития и модернизации жилищного фонда и
придомовых территорий, а также к оценке деятельности Компании.

По инициативе ЗАО «УК «РЭМП» создан Общественный Наблюдательный Совет –
коллегиальный орган, в который вошли выборным путем 11 наиболее активных,
уважаемых представителей общественности и 4 представителя структурных
подразделений Администрации г. Екатеринбурга.

Образованию Общественного Наблюдательного Совета предшествовали
расширенные заседания советов Территориального общественного самоуправления
(ТОС) с участием старших по домам и подъездам, представителей ЖЭУ,
администрации Ленинского района г. Екатеринбурга, и ЗАО «УК «РЭМП», на которых
в качестве кандидатов в ОНС были избраны самые достойные, уважаемые и активные
люди, занимающиеся общественной работой.

Общественный Наблюдательный Совет, осуществляя контроль над деятельностью
ЗАО «УК «РЭМП», предоставляет в Администрацию г. Екатеринбурга заключение о
деятельности по управлению жилищным фондом, которое учитывается при утверждении
финансовых планов и рассмотрении вопросов о пролонгации заключенных договоров.
Кроме этого, ОНС координирует работу ТСЖ, ТОСов, предлагает кандидатов в
общественные инспекторы жилищно-коммунальной инспекции, участвует в конкурсной
комиссии по выбору подрядных организаций, вносит предложения по ремонтам. В
частности, при активном участии представителей ОНС был разработан и утвержден
план текущих и капитальных ремонтов и благоустройства жилищного фонда..

Б) Проведение разъяснительной работы среди населения об основных
положениях Жилищного кодекса РФ и оказание помощи собственникам в реализации их
полномочий по выбору способа управления домами.

В 2011 году в Компании было образовано специальное подразделение – Служба
по управлению домами собственников, которое, разработав методические материалы
и формы, в 2011 году провело 219 собраний по выбору способа управления
многоквартирными домами. Принятые решения:

. управление управляющей организацией – 215. создание ТСЖ -4

Во всех домах, в том числе и в домах, где образованы Товарищества
собственников жилья собственники на собраниях выбрали в качестве управляющей
организации – ЗАО «УК «РЭМП».

Для ведения разъяснительной работы с населением по определению
собственниками жилья способов управления своим многоквартирными домами
привлекаются представители Общественного Наблюдательного Совета, органов

Территориального общественного самоуправления, старшие по домам и
подъездам, самые достойные, уважаемые и активные граждане, занимающиеся
общественной работой.

Сформированы планы по подготовке и проведению общих собраний
собственников других домов по выбору способа управления и управляющей
организации.

В) Проведение и участие в общественнозначимых акциях.

На сегодняшний день, в Ленинском районе работают 12 советов ТОС.

В Ленинском районе было реализовано 6 проектов, отмеченных дипломами,
включенных в городскую программу на целевую финансовую поддержку органов ТОС –
на общую сумму 260 тыс. рублей. ЗАО «УК «РЭМП» выступила социальным партнером в
реализации нескольких конкурсных проектов Совета ТОС.

. проект «Я здесь живу, а потому за все в ответе» – компанией была
построена информационная площадка для жителей с целым комплексом зон отдыха и
досуга.

. проект «Двор – территория социально-активного семейного отдыха» –
выполнено комплексное благоустройство двора для отдыха жителей.

. проект «Мама, папа, я – спортивная семья» – заасфальтирована
стритбольная площадка на территории гимназии № 161.

. проект совета ТОС «Совхозный» – оборудование освещения хоккейного
корта.

Кроме этого, семь советов ТОС Ленинского района, представивших свои
конкурсные проекты, были отмечены муниципальными грантами. ЗАО «УК «РЭМП» так
же выступит социальным партнером проектов, реализация которых намечена на 2006
год.

. «Наш двор – наш дом» – проведение ремонта и благоустройство
информационной площадки.

. «В здоровом теле – здоровый дух!» – строительство баскетбольной*
площадки во дворе.

. «Жители двора – наша дружная семья» – благоустройство территории,
ограждение газонов, уголков отдыха.

Публикация об итогах реализации ЗАО «УК «РЭМП» конкурсных проектов ТОС в
газете «Вечерний Екатеринбург» от 3 февраля 2006 года прилагается.

По предложению общественности впервые ЗАО «УК «РЭМП» была применена новая
форма работы с населением, такая как проведение конкурса «Добросовестный
плательщик», целью которого было привлечь население к проблеме задолженности по
оплате жилищно-коммунальных услуг и поощрить тех жителей, которые своевременно
оплачивают оказанные услуги.

Члены Общественного Наблюдательного Совета были привлечены в качестве
жюри при проведении первого тура конкурса, в котором компьютер из 24 000
лицевых счетов методом случайной выборки номеров лицевых счетов определил
тысячу дальнейших участников конкурса.

Окончательные итоги конкурса были подведены в прямом эфире «Утреннего
экспресса» на 4 канале. Пять победителей конкурса получили подарочные
сертификаты на сумму 10 тыс. руб. каждый от компании «Норд» на покупку бытовой
техники.

Конкурс вызвал положительный общественный резонанс, жители стали
обращаться в ЗАО «УК «РЭМП» с предложениями сделать его традиционным, а так же
провести подобный конкурс для социально незащищенных категорий граждан.

Г) Работа с заявлениями граждан

Работа с заявлениями граждан является одним из приоритетных направлений в
деятельности Управляющей компании, для чего, специалисты и руководители
постоянно и целенаправленно работают с общественностью района, с различными
надзорными и контролирующими органами, а также администрациями района и города.

В течение пяти лет, несмотря на все возрастающие трудности в сфере
жилищно-коммунального хозяйства, значительное увеличение жилищного фонда,
находящегося в управлении (на 12% за данный период), постоянно меняющееся
местное и федеральное законодательство, удалось не допустить резкого увеличения
числа письменных заявлений жителей района. Кроме этого, через местные СМИ
(телеканалы, информагентства, печатные издания) население информировалось о
деятельности ЗАО «УК «РЭМП» в рамках проводимой реформы жилищно-коммунального
хозяйства.

В дальнейшем разъяснительная работа с населением о деятельности
«Управляющей компании «РЭМП Ленинского района» будет продолжена. Для этой цели
в 720 лифтах были установлены рекламные щиты. В дальнейшем на них планируется
размещать необходимую для жителей информацию. Также в планах Компании – выпуск
информационных листков, которые будут распространяться по подъездам.

В соответствии с требованиями Жилищного кодекса РФ по ведению
пообъектного учета доходов и расходов, было создано единое информационное
пространство предприятия, включающее в себя как рабочие места сотрудников, так
и мониторинг удаленных объектов с использованием выделенных каналов Интернет
общего пользования, содержащее следующие блоки:

• финансово-экономический;

• технологический;

• мониторинг удаленных объектов.

Основой программного комплекса является подробная пообъектная
инвентаризация всех жилых и нежилых зданий, переданных нам в управление.

Надзор за фактическим состоянием как отдельных элементов, так и здания в
целом, дает возможность планировать профилактические, текущие и капитальные
ремонты, фиксировать материальные и финансовые затраты на отдельные
конструктивные элементы и на все здание, выдавать задания подрядным
организациям и фиксировать их исполнение, позволяет как планировать, так и
отслеживать затраты на эксплуатацию здания в целом.

Взаимная увязка баз данных по начислению и поступлению денег от
собственников и нанимателей, показания приборов учета потребленных
энергоресурсов, фактические затраты на содержание здания и придомовой
территории позволяет получить достоверный и прозрачный учет технического и
финансового состояния здания на любой момент времени.

Кроме того, такая система позволяет планировать и выполнять мероприятия
по сокращению расходов на содержание здания,, оптимизировать потребление
энергоресурсов без потери комфортности проживания, расширяет возможности
применения новых современных технологий по желанию жителей (регулирование
климата в жилых помещениях, управление освещением мест общего пользования и
придомовой территории, охранная и пожарная сигнализация, видеонаблюдение и т.д.).

Единая информационно-технологическая сеть организации дает каждому нашему
работнику актуальные и объективны данные для аналитической работы и оптимизации
материальных и финансовых затрат, что существенно сокращает расходы на
управление, а собственникам жилых и нежилых помещений убедится в правильности
выбора управляющей компании.

Современная диспетчеризация лифтового хозяйства, позволяющая снижать
затраты за счет иных средств доставки сигнала, централизации этих сигналов,
более высокой надежности и устойчивости системы в целом и появления у нее
дополнительных функций.

Главной отличительной особенностью данной системы является использование
сети Интернет общего пользования, что позволяет ликвидировать расходы на
прокладку и дальнейшую эксплуатацию кабельных линий, что составило около 1 млн.
руб. или 38% от общих затрат на обслуживание диспетчерской связи лифтов.

Источниками финансирования по оплате выполненных работ являлись:

• оплата жилищно-коммунальных услуг физическими и юридическим лицами,
являющимися собственниками и нанимателями жилых помещений;

• средства из федерального, областного и местного бюджетов в части
возмещения предоставленных гражданам льгот и субсидий, а также возмещение
бюджетной доли при оплате гражданами 90 % жилищно-коммунальных услуг;

• денежные средства, полученные при оказании дополнительных услуг, в том
числе при оказании услуг физическим и юридическим лицам, являющимся
собственниками и пользователями нежилых помещений;

• иные источники, в том числе инвестиции.

В ЗАО «УК «РЭМП» задолженности по заработной плате нет. Заработная плата
выдается ежемесячно в установленные законодательством сроки.

С начала хозяйственной деятельности ЗАО «УК «РЭМП» задолженности,
просроченной в ходе организации работ по обслуживанию жилищного фонда и по коммунальным
услугам, не образовалось.

Существующая дебиторская и кредиторская задолженность является текущей.

По дебиторской и кредиторской задолженности.

Сумма дебиторской задолженности года составила 159 926,3 тыс. рублей, в
том числе:

. населения – 88 422,9 тыс. рублей

. юридических лиц – 61 591,4 тыс. рублей • бюджетов

городского – 8 820,0 тыс. рублей

федерального – 334,2 тыс. рублей. прочие – 757,8 тыс. рублей

Сумма кредиторской задолженности перед юридическими лицами – 154 891,5
тыс. рублей – складывается из задолженности перед поставщиками коммунальных
услуг и подрядными организациями.

В ЗАО «УК «РЭМП» отлажена регулярная работа по снижению задолженности
физических и юридических лиц по оплате жилищно-коммунальных и иных услуг.

За 2011 год подготовлено и проведено 121 заседание Районной комиссии и
комиссии предприятия по сокращению задолженности граждан, на которые было
приглашено 1 993 человека. По результатам работы комиссии были погашены долги в
сумме 2 543,3 тыс. руб.

В судебные органы предъявлено 484 исковых заявлений к гражданам о
взыскании задолженности по оплате жилищно-коммунальных услуг на сумму 8 390
тыс. руб. Взыскана денежная сумма в размере 6 488 тыс. руб.

Для более эффективной работы по сокращению задолженности граждан, имеющих
долг свыше 6 месяцев, наше предприятие с 1 марта 2011 года заключило договор с
частной юридической фирмой. В результате нашего сотрудничества за 10 месяцев
граждане произвели оплату долгов и текущих платежей в сумме 18 628,5 тыс. руб.

Перечисленные мероприятия по работе с должниками, привели к снижению
размера задолженности по оплате жилищно-коммунальных услуг на 3,9 % по
сравнению с 2010 г. Собираемость платежей по оплате жилищно-коммунальных
платежей в 2011 г. составила 97,4 %.

Собираемость платежей по оплате услуг, оказанных физическим и юридическим
лицам, являющимся собственниками и пользователями нежилых помещений, составила
94 %.

Практически все жители, являющиеся нанимателями и собственниками жилых
помещений, охвачены договорными отношениями по найму и техническому
обслуживанию. По итогам работы в 2011 году договоры по найму и техническому
обслуживанию заключены с 92% населения, что превышает количество заключенных
договоров в 2010 году на 12%.

В ходе проводимой в 2011 году инвентаризации объектов управления по составу
собственников и нанимателей, была проведена компания по заключению новых
договоров с пользователями нежилых помещений. Было образовано отдельное
подразделение по организации предоставления услуг собственниками и арендаторам
нежилых помещений – Абонентский отдел, оснащенный специальным программным
обеспечением. Предприятие получило более тысячи новых абонентов в лице
юридических лиц.

Договоры на оказание услуг по нежилым помещениям заключены с 95%
собственников и арендаторов.

За основу для расчета экономически обоснованных тарифов, по содержанию и
ремонту жилищного фонда, в размере 6,59 рубля, приняты тарифы, утвержденные
Постановлением Главы города Екатеринбурга в 2011 году, с предусмотренным
уровнем рентабельности – 5%.

По сравнению с 2010 годом рост экономически обоснованных и действующих
тарифов к 2011 году составил 19%. Фактически стоимость услуг по содержанию и
текущему ремонту жилья составляет 6,28 рублей на 1м2, что
обусловлено:

. оплатой гражданами жилищно-коммунальных услуг в размере 90% от экономически
обоснованного тарифа в пределах социальной нормы жилья, согласно Постановлению
Главы города;

. фактическим повышением тарифов для населения не с начала 2011 года;

. уменьшением бюджетных назначений на покрытие убытков по содержанию
жилищного фонда в 2011 году.

Себестоимость оказываемых услуг в 2011 году составила 5,90 рубля на 1 м2.
По сравнению с 2010 годом в 2011 году наблюдается снижение затрат на 1,6 % и
составляет 0,1 рубля.

Снижению издержек при предоставлении услуг на жилищном фонде способствовало
проведение конкурсов при выборе подрядчиков, применение штрафных санкций к ним
в случае некачественного выполнения работ и актирование выполняемых работ.

Структура затрат по содержанию и ремонту жилищного фонда представлена на
диаграмме.

Анализ системы стратегического управления в ЗАО 'Управляющая компания 'РЭМП Ленинского района'

Рис. 10. Структура затрат по содержанию и ремонту жилья по ЗАО «УК «РЭМП»
в 2011 году

Основные усилия Компании были направлены на то, чтобы заложенный рост
тарифов в 2011 году к 2010 году направить на повышение объемов и качества
оказываемых услуг. Это достигается через применение новых материалов с более
длительным сроком службы; внедрение технологий, позволяющих на современном
уровне вести учет и контроль потребленных коммунальных услуг; мероприятия по
повышению безопасности работы оборудования и инженерных систем на объектах
управления.

Повышение качества и доступности, предоставляемых ЗАО «УК «РЭМП» услуг
достигнуто путем осуществления следующих мероприятий:

·        установка приборов коммерческого учета энергоресурсов. Это
позволило не только получать объективную информацию о количестве потребленной
энергии, но и контролировать такое качество отпускаемой поставщиками энергии,
как давление и температура;

·        проведение конкурсов среди подрядных организаций на
выполнение работ по содержанию, текущему и капитальному ремонту жилищного
фонда, по результатам которых выбраны организации, выполняющие работы наиболее
качественно и с наименьшими затратами;

·        применение: систематического, регулярного контроля за
выполнением работ подрядными организациями, а в случае неисполнения или
ненадлежащего исполнения ими своих обязательств – штрафных санкций.

На предприятии создана система обеспечения доступности
жилищно-коммунальных и иных услуг. Одним из ее элементов является Служба по
контролю за содержание и ремонтом жилищного фонда, в состав которой входят
инженеры оперативного контроля.

Основными функциями Службы являются:

·        круглосуточный контроль за работой инженерного оборудования;

·        обеспечение бесперебойной работы инженерного оборудования;

·        прием в любое время суток сообщений (заявок, жалоб, обращений
и т.д.) потребителей об аварийных ситуациях, неоказании или ненадлежащем
оказании услуг подрядными организациями, а также о любых чрезвычайных
ситуациях;

·        контроль за устранением неисправностей и аварийных ситуаций;

·        контроль за выполнением подрядными организациями своих
обязательств.

2.3 Определение основных проблем ЗАО «УК «РЭМП» Ленинского
района»

На основании проведённого анализа можно отметить, что ЗАО «УК «РЭМП»
Ленинского района» использует в своей практике адресный тип менеджмента.

Одна из важнейших тенденций состоит в том, что уже сейчас можно говорить
о возникновении двух типов менеджмента, осуществляемого организациями,
управляющими жилыми домами. Первый тип менеджмента можно назвать экономически
адресным и новым, второй – перераспределительным, старым, советским.

Адресный тип менеджмента основан на строгом калькулировании затрат по
эксплуатации и ремонту каждого дома. Цена за соответствующие услуги формируется
на основе этой калькуляции. Перераспределение средств от одного дома к другому
отсутствует. Финансовая деятельность по управлению является прозрачной.

Перераспределительный тип менеджмента основывается на советских принципах
управления жилым фондом. Этот тип менеджмента возникает там, где преобразование
старых советских структур в новые осуществляется формально путем смены вывесок.
Управляющие компании, возникшие в ходе такого преобразования, как правило,
обслуживают большое число многоквартирных домов (кварталы и микрорайоны). Плата
за жилое помещение и коммунальные услуги взимается в этом случае в форме
абонентской платы, величина которой рассчитывается исходя из усредненных затрат
по всему жилому массиву. Необходимо отметить, что такой тип финансового
управления жилыми домами не противоречит положениям Жилищного Кодекса, хотя и
противоречит идеологии жилищной реформы.

Адресный тип управления жилыми домами имеет очень важные преимущества, но
вместе с тем его реализация связана с экономическими и политическими рисками.

В настоящее время в России работают, по-видимому, сотни или тысячи
управляющих компаний, осуществляющих этот тип менеджмента, однако их доля в
общей численности предприятий ЖКХ невелика.

Преимущества адресного типа менеджмента, прежде всего, состоят в его
высокой экономической эффективности. Эта эффективность состоит не столько в
снижении величины платы за квартиру, сколько в значительном повышении качества
и оперативности жилищно-коммунальных услуг, а также в том, что идущий
повсеместно процесс дезинвестирования (накопления износа) многоквартирных домов
сменяется противоположным процессом, в ходе которого дом, как инженерное
сооружение, постепенно приводится в порядок. Особо надо отметить, что адресный
тип управления приводит к значительному снижению риска технологических аварий,
в том числе и серьезных по своим последствиям.

Адресный тип управления приводит к выдвижению на руководящие роли
неординарных людей, выделяющихся не только своими менеджерскими способностями,
но и честностью, ощущением значимости своей миссии, а также личной
нестяжательностью, способностью вызывать доверие, устанавливать эффективный
контакт с населением. Возможно, в лице этих людей мы имеем столь востребованный
сегодня в России национальный тип менеджмента, который пока еще не смог
проявить себя в других секторах экономики.

Недостатки адресного типа менеджмента состоят в экономических, социальных
и политических рисках, которые возникнут при масштабном внедрении данного типа
менеджмента с использованием силового ресурса государства. Этот вопрос будет
подробно рассмотрен ниже.

Перераспределительный тип менеджмента возникнет в результате
механического преобразования старых жилищно-коммунальных предприятий в новые.

Недостатки перераспределительного типа менеджмента соответствуют тем
недостаткам, которые свойственны управлению ЖКХ сегодня. Это, прежде всего,
финансовая непрозрачность, неэффективная работа и неэффективное использование
средств, дезинвестирование и накопление износа жилых домов.

Преимущества перераспределительного типа менеджмента состоят в том, что
его сохранение позволяет в течение какого-то времени предотвращать социальные и
политические риски, связанные с реформой ЖКХ. Источниками этих рисков являются
три фундаментальных фактора: проблема капитального ремонта зданий, проблема
экономической безответственности поставщиков жилищно-коммунальных услуг,
проблема безответственности заказчиков жилищно-коммунальных услуг (жильцов
многоквартирных домов).

Проблема капитального ремонта зданий зачастую обсуждается в частном, хотя
юридически правомерном ключе. Юридический аспект проблемы связан с тем, что в
методику расчета квартирной платы жильцов многоквартирных домов в свое время
была включена строка «отчисления на капитальный ремонт». Выплата жильцами этих
отчислений создает у них право требовать проведения этого ремонта перед
переходом домов на самоокупаемость. Такая гражданско-правовая проблема
существует, и возможность ее правового решения в существующих условиях крайне
осложнена, о чем будет сказано ниже.

Однако фундаментальная экономическая и социальная проблема состоит в
другом. Высказывания экспертов позволяют с определенностью говорить о том, что
в случае широкого внедрения адресного способа управления жилыми домами весь
жилой фонд по чисто экономическим причинам распадется на два сектора:
благополучный и неблагополучный.

Благополучный сектор будет образован относительно новыми и не требующими
серьезной реконструкции домами, в которых проживает благополучное в
экономическом отношении население. Правда, в таких домах могут проживать
экономически неблагополучные или социально безответственные семьи, но эту
проблему следует рассматривать отдельно.

Неблагополучный сектор будет образован ветхими домами и домами с
изношенной инженерной инфраструктурой, в которых проживает неблагополучное в
экономическом отношении население. Высокие (хотя зачастую единовременные)
затраты на ремонт дома в сочетании с низкой платежеспособностью жильцов создают
серьезную проблемную ситуацию, способную вызвать значительное социальное
напряжение.

Опыт работы управляющих компаний, реализующих адресный тип менеджмента,
свидетельствует о том, что в благополучном секторе жилого фонда данная схема
работает очень хорошо, взаимно удовлетворяя жильцов и поставщиков услуг. Это не
означает, что при данной схеме работы не возникает проблем, но они носят
частный характер и связаны в основном с определенными недоработками в
законодательстве, которые при наличии политической воли могут быть быстро
устранены.

Говоря о благополучном секторе жилого фонда эксперты отмечают, что
затраты на содержание этого фонда хотя и не снижаются, но укладываются в
существующие нормативы, и поэтому остаются умеренными.

Однако главной проблемой организации остаётся совершенствование её
организационной структуры.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе
к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную
структуру управления должен предусматривать:

·  
Систематический
анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных
зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных
организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

·  
Разработку
генерального плана совершенствования организационной структуры;

·  
Гарантию того,
что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные
предложения по изменению;

·  
Последовательную
реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие
шансы на успех, чем изменения крупного характера;

·  
Поощрение
повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить
свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные
перемены.

Организационная структура управления должна быть
гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по
отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за
последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность
рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними
периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала,
появление на некоторых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов
происходит естественная текучесть кадров и персонал не набирается при наличии
вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и
вспомогательную деятельность, в среднем составляет 142 человека.
Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек
высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с
высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным
образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения
квалификации и семинарах 3-4 человека. Организационная структура управления
является линейно-функциональной.

Данная организационная структура является рациональной
в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Имеются три основные
блока управления:

1)      Блок основной деятельности;

2)      блок технического развития, содержащий вспомогательные службы,
обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся
главному инженеру;

)        блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу,

экономическую службу, отдел кадров, ОМТС и подчиняющийся директору.

Каждое подразделение работает в соответствии с
утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «УК «РЭМП» ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА»

3.1 Совершенствование организационной структуры управляющей
компании

Процесс управления хозяйственной деятельностью в
организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая
предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с
оргструктурой,- создание отделов и служб, определение сферы управления,
распределение прав и обязанностей,- основаны на той или иной теории
организации, в соответствии с которой организация рассматривается
спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже
знаем, является формальная оргструктура управления организации, т.е.
сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей,
совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений,
руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды
организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации,
определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой
технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может
и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость
реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то,
что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой
системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть
стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что
можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем
заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов
организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов
технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом
особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

• наличие человека (человек принимает решения);

• многоцелевой характер (многокритериальность);

• многосвязность элементов (сложная система
взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с
изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов.
Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания
конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием
НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности
организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами
совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

• совершенствование структур за счет внутренних
резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие
уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения
числа уровней управления с одновременным (как правило)укрупнением функций и
сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

• замену механистических структур на адаптивные. Такой
переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для
этого нужен сильный лидер с командой;

• интегрирование (создание)различных форм адаптивных
структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных
инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и
др.;

• создание конгломератных структур. В этом случае
высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов
возникает за счет внешнего слияния компаний;

• формирование структур будущего (модульные и
атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую
экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных
продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного
потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от
индустриальной фазы организации производства с информационной.

Совершенствование организационной структуры управления
приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и
децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между
централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости
создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной
разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с
децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы
нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее
внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных
подразделений организации при проектировании организационных структур
управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки
стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и
адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга
менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ЗАО УК РЭМП в настоящее время
могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием
концепции стратегических хозяйственных подразделений (приложение 2) в основу
организационной структуры управления положена модель диверсифицированной
организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход
предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

. Создать современную организационную структуру
управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

. Реализовать систему стратегического управления,
способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

. Освободить руководство объединения от повседневной
рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным
комплексом.

. Повысить оперативность принимаемых решений.

. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все
подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг,
повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть
представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой
формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются
функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного
управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического
управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является
выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и
придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса
центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу
направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко
выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное
подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от
других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может
представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е.
находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое
направление возлагается на одного управляющего – директора. Директор отвечает
за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий,
интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с
тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными
подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования
интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования
определяется многими факторами: сложностью организационной структуры
предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями
планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое
подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не
может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить
индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления
самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень
власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне
управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и
функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется
оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной,
структуры управления позволит ЗАО «УК РЭМП» повысить гибкость управления,
быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды,
повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить
рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить
переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в
самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с
постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие
звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами
менеджеров и специалистов (см. приложение).

3.2 Совершенствование процесса функционирования ЗАО «УК
«РЭМП» Ленинского района»

Трансформация организационной структуры УК не может не изменить методы
управления, осуществляемые ей. Рассмотрим, как измениться процесс
функционирования компании в результате изменения организационной структуры с
выделением центров прибыли.

Реформирование ЖКХ требует научно обоснованного
системного подхода, состоящего в создании интегрированной холдинговой системы
управления, в рамках которой будет оперативно проводиться единая политика по
формированию рыночного механизма функционирования ЖКХ территории.
Компании-холдинги по управлению жилищным фондом должны стать «локомотивом»
проведения рыночных реформ в ЖКХ на территориях муниципальных районов. Правовой
основной данных мероприятий является Федеральный закон № 131-ФЗ «Об общих
принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», которым
предписывается передача имущества местного значения, находящегося в
хозяйственном ведении муниципальных предприятий, вновь создаваемым
муниципалитетам. В данном случае оно (имущество) может быть передано в виде
пакетов акций создаваемым на базе муниципальных и государственных предприятий
ЖКХ управляющим компаниям.

Рассматриваемая модель предполагает создание
вертикально интегрированной системы управления жилищным фондом территории.
Районная управляющая компания (холдинг) исполняет функции заказчика,
балансодержателя основных производственных фондов и технический надзор. Прямыми
исполнителями заказа по содержанию, эксплуатации, ремонту жилищного фонда могут
быть организации любой формы собственности и частные предприниматели,
обладающие необходимым опытом работы и соответствующими допусками и лицензиями,
либо филиалы или дочерние предприятия районной управляющей компании. Подбор
подрядчиков проводится на конкурсной основе путем тендерных торгов и
профессионального отбора. В основе концепции лежит районный принцип организации
участков управления и обслуживания жилищного фонда (введение института
управдомов), обеспечивается предоставление полного комплекса услуг, применяется
оптовая схема сбыта и движения выручки.

Анализ опыта функционирования управляющих компаний
показывает, что привлечение последних к реформированию жилищно-коммунального
хозяйства в России позволит:

) привлечь инвесторов, заинтересованных в получении
прибыли за счет коротких сроков окупаемости капитальных затрат вложений,
затраченных на реконструкцию, модернизацию и ремонт жилищного фонда;

) снизить себестоимость услуг;

) определить и разграничить баланс интересов всех
субъектов жилищно-коммунального хозяйства;

) улучшить техническое состояние объектов управления и
качество обслуживания всех категорий потребителей;

) обеспечить прозрачность использования финансовых и
других видов ресурсов для всех субъектов;

) создать адаптивный характер системы управления;

) обеспечить занятость работников муниципальных и
государственных предприятий жилищно-коммунального профиля, использовать их
кадровый потенциал;

) создание благоприятных условий вовлечения малого
бизнеса в ЖКХ (небольшие по штату постоянных работников производственные коллективы
(до 10-20 человек) с упрощенной формой налогообложения и малой долей
управленческих расходов в структуре себестоимости выполняемых ими работ).

Внедрение вышеприведенной системы управления жилищным
фондом способно создать полноценный рыночный механизм функционирования
жилищно-коммунального комплекса территории и обеспечить почти 100%-ый приход
частного предпринимательства на рынок ЖКУ и формирование конкурентной среды на
трех уровнях:

) за получение заказа на выполнение работ между
управляющими компаниями;

) между управдомами за подряд по управлению и
обслуживанию конкретного жилого комплекса;

) между подрядчиками (юридическими и физическими
лицами) за право получения заказа от управляющей компании или управдома на
выполнение технического обслуживания, ремонта конструктивных элементов здания
или внутридомового оборудования, объектов благоустройства, вывозу твердых
бытовых отходов.

Комплексный анализ доступной информации позволяет
говорить о реальной эффективности проектов привлечения частных управляющих
компаний к управлению в ЖКХ:

) на эксплуатацию жилищного фонда выделяются бóльшие средства;

) повышается эффективность труда (в зависимости от
индивидуального вклада персонал больше зарабатывает);

) высвобождение неэффективных работников, снижение общего
фонда заработной платы;

) повышение эффективности производства за счет
повышения уровня механизации и снижения доли ручного труда;

) уменьшение транспортных расходов проведением тендера
между автотранспортными предприятиями, желающими работать в составе управляющей
компании;

) сокращение численности управленческого персонала на
23% и управленческих расходов более чем на 8 млн. руб.;

) повышение качества ЖКУ, снижение долгов населения по
квартплате, снижение в два раза количества жалоб;

) адекватно строятся отношения управляющей компании с
муниципалитетом. Вторичный анализ социологических опросов населения по месту
проведения пилотного проекта выявил удовлетворенность результатами работы новых
управляющих и готовность в перспективе пользоваться их услугами.

В заключительном параграфе проанализированы основные
проблемы, препятствующие активному привлечению субъектов предпринимательства в
сферу управления жилищным фондом, которые условно подразделены автором на
следующие категории:

) нормативно-правового обеспечения;

) финансового характера;

) информационного сопровождения;

) кадровые аспекты;

) технические вопросы;

) социально-психологические проблемы.

Проблема нормативно-правового обеспечения деятельности
управляющих компаний экспертами определена как «вакуум в законодательстве», что
связано с:

) отсутствием четкого механизма регистрации общего
имущества;

) все нежилые помещения в многоквартирном доме к
моменту создания, как правило, уже имеют собственника;

) не отрегулированы вопросы землепользования;

) нет судебной практики по вопросам, касающимся
деятельности собственников жилья;

) нет должного содействия новым формам управляющих
организаций со стороны органов местного самоуправления.

К проблемам финансового характера могут быть отнесены: 

) недостаточность средств собственников для
осуществления эффективной деятельности;

) не отрегулированы налоговые взаимоотношения;

) несвоевременность возмещения собственникам жилья
бюджетных средств на компенсацию льгот;

) плохая платежная дисциплина у собственников;

) собственники несут дополнительные расходы из-за
неплательщиков (одним из них является муниципалитет); и др.

Дефицит подготовленных кадров является следствием
недолжного отношения со стороны принимающих решение органов к значению этого
фактора:

) «вакуум функций» (ситуация, в которой определенные
функции не выполняются, поскольку, будучи уже отобранными у вертикальных
структур, они еще не восприняты горизонтальными структурами, которым
предназначены, в силу их незрелости);

) раздел VIII Жилищного кодекса РФ, посвященный организации управления
многоквартирными домами, лишь говорит о создании органами местного
самоуправления условий для управления, содействии повышению квалификации и
организации обучения, но не обязывает управляющие компании пройти такое
обучение;

) не установлены требования к профессионализму и
финансовой состоятельности новых управляющих организаций;

) кадры управления не могут в полной мере реализовать
комплексный подход к управлению сложной системой, не имеют достаточно
представлений о принятии превентивных мер и недопущении аварий на одном из
самых дорогостоящих объектов российской экономики, и др.

В связи с недостаточной решенностью проблем
организации управления жилищным фондом в действующих законах и в иных правовых
актах и в реальной практике соискатель обосновывает целесообразность проведения
в регионах модельных экспериментов по активизации внедрения новой формы
управления жилищным фондом при выполнении следующих условий:

) осознания руководителями местных администраций
необходимости перестройки системы управления ЖКХ в целях повышения
эффективности работы предприятий отрасли;

) привлечения управляющих компаний (УК), ответственных
за своевременность и качество поставляемых услуг, способных инвестировать в
техническое перевооружение отрасли, снижение себестоимости услуг;

) гибкости и функционального разнообразия применяемого
инструментария; и др.

Может быть произведена рекомендация использования
пилотных стратегий развития жилищно-коммунальных систем в связи с возможностью
создания наилучших условий на местах при согласованной экономической,
социальной и финансово-бюджетной политике на всех уровнях власти, комплексности
принимаемых решении при проведении реформы этой сферы, концентрации
бюджетно-финансовых ресурсов, частного капитала и средств населения,
предпринимательских союзов и ассоциаций по поддержке развития
предпринимательства в ЖКХ.

Результатом эксперимента является научно-обоснованная
и практически подтвержденная стратегия модернизации ЖКХ местного уровня и
выработка принципиального алгоритма взаимодействия заинтересованных сторон,
предназначенных для распространения в другие регионы страны.

Принципиальным является осуществление следующего
комплекса мероприятий:

) определяются территории из наиболее перспективных
жилищных комплексов недвижимого имущества; 

) управление сосредоточивается в руках управляющей
компании;

) орган МСУ предоставляет управляющей компании
служебные нежилые помещения для производственных и иных хозяйственных целей;

) управляющая компания действует на основании договора
с Управой района и в соответствии с законами и нормативными актами РФ;

) финансирование деятельности управляющей компании
осуществляется напрямую из казначейства округа, в сроки и объемах в
соответствии с действующими нормативными актами и положениями;

) проведение предварительных
информационно-разъяснительных мероприятий и получение согласия жителей;

) управляющие организации выбираются на основании
конкурса для участия в эксперименте;

) новая управляющая компания становится поверенным
старого управляющего, осуществляющего патронаж и полный контроль действий
нового совместно с органами власти в целях «мягкого» введения нового
управляющего в сложившуюся практику управления, в отношения с собственниками
квартир, с ресурсоснабжающими организациями;

) корректировка договоров, по которым управляющий
будет действовать как поверенный;

) для компенсирования затрат новой УК возможно
расширение местными законами и нормативными актами круга получателей льгот по
оплате жилья и коммунальных услуг, состава услуг, предоставляемых новым
управляющим.

Ключевым моментом эксперимента определено
контролируемое «выращивание» в благоприятных условиях управляющих компаний как
перспективной формы управления жилищным фондом. Управляющая компания должна
действовать в интересах собственников, доказывая эффективность и преимущества
современной формы управления и способствуя сознательному выбору населением
этого управляющего для долгосрочных отношений на договорной основе. При
положительном результате эксперимента появится база для сравнения итогов
проведенной акции и создания клиентской базы новой управляющей компании в
других районах конкретной территории.

Реализация модельных экспериментов позволит:
во-первых, форсировать создание комплексной и непротиворечивой
нормативно-правовой базы, предполагающей:

б) внедрение в практику учета жилищного фонда нового
технического документа «Паспорт квартиры (жилого помещения)» (обязательного
документа при приемке объекта в эксплуатацию);

в) содействие принятию Закона о паспортизации квартир.

Во-вторых, создать экономические предпосылки для
активизации деятельности управляющих компаний, а именно:

а) внедрить пообъектное планирование обслуживания и
учет расходов на управление жилищным фондом (по каждому многоквартирному дому
должен формироваться реальный экономически обоснованный и посильный для оплаты
собственниками стандарт эксплуатации жилья, что позволит собственникам выбирать
стандарт обслуживания жилья и понимать, из чего складываются доходы и расходы);

б) решить проблему постоянной, часто прогрессирующей
задолженности по оплате населением ЖКУ посредством формирования
дифференцированного социально ориентированного комплекса мер по работе с
должниками.

В-третьих, разработать и внедрить эффективный
инструментарий формирования имиджа управляющей компании среди потребителей ЖКУ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные выводы по работе следующие:

. Реформирование системы ЖКХ предполагает выведение данной сферы
хозяйственной деятельности из убыточной в прибыльную. Одной из основных задач
данного этапа стало создание конкурентной среды в сфере жилищно-коммунальных
услуг. Возникла необходимость осуществить разделение функций и формирование
договорных отношений между собственниками жилья, управляющими компаниями и
подрядными организациями. Управляющая компания приобретает электроэнергию, газ,
воду у ресуроснабжающих организаций для жителей и собирает с них все платежи за
жилое помещение и коммунальные услуги. Взаимодействие управляющей компании с
собственниками помещений многоквартирного дома строятся на основе договора
управления.

Внедрение новых форм хозяйствования, участие частного бизнеса,
акционирование муниципальных унитарных предприятий позволило оптимизировать
численность работников ЖКХ, повысить эффективность управления и создать
конкурентные рыночные механизмы.

. На основании проведённого анализа можно убедиться, что УК «РЭМП» Ленинского
района» использует в своей практике адресный тип менеджмента. Преимущества
адресного типа менеджмента, состоят в его высокой экономической эффективности.
Эта эффективность состоит не столько в снижении величины платы за квартиру,
сколько в значительном повышении качества и оперативности жилищно-коммунальных
услуг, а также в том, что идущий повсеместно процесс дезинвестирования
(накопления износа) многоквартирных домов сменяется противоположным процессом,
в ходе которого дом, как инженерное сооружение, постепенно приводится в
порядок. Особо надо отметить, что адресный тип управления приводит к
значительному снижению риска технологических аварий, в том числе и серьезных по
своим последствиям. Но при этом главной проблемой организации остаётся
совершенствование её организационной структуры.

Имеющаяся структура близка к совершенству. Но она централизована и
отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические
условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми
целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ
объединения.

В ходе работы описаны возможные пути совершенствования организационной
структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры
управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки
для повышения эффективности управления. По итогам предложен возможный путь
совершенствования организационной структуры исследуемого объекта – это модель
диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

3. Совершенствование организационной структуры должно
отразиться на самой деятельности ЗАО «УК «РЭМП» Ленинского района». В связи с
недостаточной решенностью проблем организации деятельности управляющих компаний
в действующих законах и в реальной практике обоснованным является проведение в
регионах экспериментов по созданию условий для активизации внедрения новой
формы управления жилищно-коммунальным хозяйством и последующего тиражирования
наработанного опыта в другие регионы страны. По мнению соискателя, реализация
задуманного возможна при: во-первых, осознании руководителями местных
администраций необходимости перестройки существующей системы управления ЖКХ в
целях повышения эффективности работы предприятий отрасли; во-вторых,
привлечении действующих управляющих компаний, способных инвестировать в
техническое перевооружение отрасли, обеспечить снижение себестоимости услуг,
ответственных за своевременность и качество поставляемых услуг; в-третьих,
гибкости и разнообразии инструментария.

Ключевым моментом эксперимента определено
контролируемое «выращивание» в благоприятных условиях управляющих компаний как
перспективной формы управления жилищно-коммунальным хозяйством. Сделано
предположение, что именно такие модельные эксперименты будут способствовать
форсированному созданию непротиворечивой нормативно-правовой базы, обеспечению
экономических предпосылок для активизации деятельности управляющих компаний,
формированию имиджа управляющей компании среди потребителей жилищно-коммунальных
услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.       Конституция
Российской Федерации (принята 12 декабря 1993 г.) М.: Проспект, 2003 – 192 с.

2.       Жилищный
кодекс Российской Федерации М.: Проспект, 2011 – 224 с.

.        Федеральный
закон от 6 октября 2003 г. N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного
самоуправления в Российской Федерации» (с изменениями от 19 июня 2010 г.)

4.       Административное
право /под ред. Л.Л. Попова. М.: Юристъ – 703 с.

5.       Борисов В.А. Местное
самоуправление. Сборник статей. www.dvo.sut.ru

.        Борисов В.А.
Петербургская модель организации местного самоуправления и формирование
муниципального капитала // Василеостровская перспектива. – 2002. – №3-5.

.        Великая Н.
Особенности становления местного самоуправления (сравнительный анализ моделей
самоуправления в Ленинградской, Саратовской областях и г. Санкт-Петербурге) //
Перспективы самоуправления и самоорганизации в России / Под ред.И.М. Бутенко. –
М.: МОНФ, 2000.

8.       Вершигора
Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1998. 256с.

9.       Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2001. 528 с.

.        Гончаров
В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.

11.     Жилищное
право России. Сборник нормативных документов М.: Юристъ, 2011 – 637 с.

12.     Иванов В.Н., Патрушев В.И.
Инновационные социальные технологии государственного и муниципального
управления. СПб.: Питер, 2003 – 300 с.

13.     Кабушкин
Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и
принципы менеджмента. 2000. №2. с. 105 – 118.

14.     Климович
Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО,
2011. 144с.

15.     Кокотов
А.Н. Муниципальное право в российском праве //Правоведение, 2011, № 2, с.64-79.

16.     Комментарии
к новому Жилищному кодексу Российской Федерации /сост. М.Ю. Тихомиров. М.: 2011
– 320 с.

17.     Костюков А.Н. Муниципальное право в системе российского права //
Государство и право, 2003, № 9, с. 10-16

18.     Крашенинников
П.В. Новое жилищное законодательство //Хозяйство и право, 2011, № 6, с.78 -90.

19.     Кузнецов,
И.А. Предпринимательство в сфере ЖКХ. // Развитие предпринимательства в
современном российском обществе: сборник статей Всероссийской
научно-практической конференции. – Пенза, 2006.

.        Кузнецов,
И.А. К вопросу жилищной политики на муниципальном уровне // Современное
состояние и перспективы развития экономики России: сборник статей IV Всероссийской научно-практической
конференции. – Пенза, 2006.

.        Кузнецов,
И.А. Методологические аспекты муниципального управления ЖКХ Тамбов: Изд-во ТГУ
им. Г. Р. Державина, 2006. – 224 с.

.        Кузнецов,
И.А. Эволюция экономических отношений в системе ЖКХ на муниципальном уровне //
Сборник научных трудов кафедры экономической теории. Тамбовский государственный
университет им. Г.Р. Державина. Тамбов, 2006.

.        Кузнецов,
И.А. Экономические отношения в ЖКХ на муниципальном уровне. Тамбов: Изд-во ТГУ
им. Г. Р. Державина, 2006. – 196 с.

24.     Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право Российской
Федерации. М.: Юристъ, 2010 – 559 с.

25.     Макаров
Г.П. Решение жилищных проблем. М.: Труд и право, 2011 – 180 с.

26.     Организация
деятельности управляющих компаний. www.lexgroup.ru

27.     Основы
менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А.
Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2001. 367 с.

28.     Основы
менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и
др. Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с.

.        Переверзев
М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. 288
с.

30.     Руткаускас
Т.К. Финансово-экономические и социальные аспекты перехода на новую систему
оплаты жилья. Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. ун-та, 2003. – 196 с.

31.     Руткаускас
Т.К. Формирование и развитие рыночных отношений в жилищно-коммунальном
хозяйстве: теория, методология и практика. Екатеринбург: Изд-во Рос. гос.
проф.-пед. ун-та, 2011. – 224 с.

.        Формирование
и развитие рынка жилищно-коммунальных услуг / В.А. Крылов, А.Г. Мокроносов,
Т.К. Руткаускас. Екатеринбург: Изд-во «Екатеринбург», 2000 – 344 с.

.        Хованская
Г. П. Комментарии к новому Жилищному кодексу. М.: Труд и право, 2011 – 144 с.

.        Чиркин
В.Е. Муниципальное право М.: Проспект, 2011 – 512 с.

.        Шейкин
С.В. Бизнес и жилищно-коммунальное хозяйство: проблемы и новые возможности / В
сб.: Управление финансами в малом и среднем бизнесе. – Ростов-на-Дону: Феникс,
2006.

.        Шейкин
С.В. Механизм финансового оздоровления жилищно-коммунального хозяйства в
условиях его реформирования и развития, Саратов: СГСЭУ, 2007.

.        Шейкин
С.В. Теоретические основы финансовых отношений и финансового оздоровления
жилищно-коммунального комплекса. – Саратов: СГСЭУ, 2011.

.        Шейкин
С.В., Каменева Е.А. Анализ финансовых рисков субъектов, осуществляющих
управление многоквартирными домами // Законодательство. – №6. – 2006.

.        Шейкин
С.В., Каменева Е.А. Развитие государственно-частных партнерств в коммунальной
сфере / В сб.: Инновационное развитие – основа повышения конкурентоспособности
региона: Материалы научно-практической конференции. – Саратов: Изд-во ТПП СО,
2006.

.        Шейкин
С.В., Каменева Е.А. Управляющая компания в жилищной сфере: правовые,
экономические и финансовые аспекты // Законодательство. – №10. – 2006

41.     Шипунов
В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом,
управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец.
учеб. заведений. М.: Высш. школа, 1999, 304 с.

42.     Янчевский
В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2010. 224 с.

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложения включают схемы организационных структур

стратегический организационный управление

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура ЗАО «Управляющая компания «РЭМП Ленинского
района».

Анализ системы стратегического управления в ЗАО 'Управляющая компания 'РЭМП Ленинского района'

Анализ системы стратегического управления в ЗАО 'Управляющая компания 'РЭМП Ленинского района'

 

Схема структуры организации, ориентированной на
стратегическое управление.

Анализ системы стратегического управления в ЗАО 'Управляющая компания 'РЭМП Ленинского района'

Схема организационной структуры, предложенной по итогам работы, для ЗАО
УК РЭМП

Анализ системы стратегического управления в ЗАО ‘Управляющая компания ‘РЭМП Ленинского района’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *