Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 27,41 Кб

Анализ кадрового потенциала ООО ’21 Век’

Содержание

Введение

Глава
1. Действующие квалификационные стандарты по подбору и оценки персонала.
Современные стратегии развития трудовых ресурсов в Р.Ф. и за рубежом

1.1
Действующие квалификационные стандарты по подбору и оценки персонала

1.1.1
Профессиографический и Психографические методы

1.1.2
Методы «экспресс-оценки»

1.2
Современные стратегии развития трудовых ресурсов в Р.Ф. и за рубежом

Глава
2. Анализ кадрового потенциала организации дистрибьютора на примере ООО «21
Век», с применением профессиографических и психографических методов

2.1
Краткое описание ООО «21 Век»

2.1.1
Специфика деятельности ООО «21 Век»

2.1.2
Система управления ООО «21 Век»

2.2
Диагностика кадрового потенциала организации дистрибьютора с применением
профессиографических и психографических методов на примере ООО «21 Век»

2.2.1
Функции профессиографического анализа

2.2.2
Анализ кадрового потенциала организации дистрибьютора на примере ООО «21 Век»        

Заключеник

Список литературы

Введение

оценка персонал кадровая политика

Актуальность темы. «Сегодня в условиях
финансовой и экономической нестабильности компании вынуждены серьезно
задуматься о сохранении собственной ликвидности. Для этого, мало не залезть в
долги, нужно обеспечить экономическую эффективность бизнеса. Сделать это можно,
в частности, за счет экономии средств на персонал, что, как показывает
практика, в последнее время стало достаточно распространенным явлением».

Многочисленные Интернет-ресурсы и печатные СМИ в
изобилии содержат информацию о количестве уволенных, переведенных на режим
неполного рабочего времени или отправленных в отпуск без сохранения заработной
платы. Первая волна кадровых «репрессий» пришлась на осень 2012 года, вторая
ожидается весной 2013. Общих рецептов того, как поступать в условиях кризиса с
персоналом, не существует. Все зависит от степени влияния кризиса на
финансово-экономическое и хозяйственное состояние компании.

Острой проблемой, в современных условиях,
управлении персоналом, независимо от степени влияния кризиса, является
организация эффективного и целенаправленного, и рационального использования
кадровых ресурсов в достижении поставленной цели хозяйствующим субъектом –
постановка, систематизация кадровой политики организационно-экономических
единиц.

Важнейшей проблемой ООО «21 Век» является
постановка и систематизация кадровой политики в условиях кризиса

Целью работы является разработка основных
направлений по проекту изменения кадровой политики организации дистрибьютора,
на примере ООО «21 Век»

Для достижения поставленной цели потребовалось
решения ряда задач:

изучение действующих квалификационных стандартов
по подбору и оценки персоналом с применением профессиографического и
психографического методов;

проведение анализа кадрового потенциала
организации дистрибьютора на примере ООО «21 Век»;



определение рекомендаций по совершенствованию
систематизации кадровой политики организации дистрибьютора на примере ООО «21
Век», в условиях кризиса;

разработка конкретных мероприятий по реализации
стратегии развития трудовых ресурсов с учетом кризисности.

Предметом является диагностика (исследования)
организационно-технических мероприятий кадровой политики организации
дистрибьютора на примере ООО «21 Век».

Объектом выступает действующая система
организационно-технических мероприятий по кадровой политики и организационная
структура управления кадровым составом организации дистрибьютора на примере ООО
«21 Век»

Методологические основы исследования составляют:

нормативно-правовая база трудового
законодательства РФ и нормативно-правовые акты организации дистрибьютора, на
примере ООО «21 Век»;

эмпирическая база построена на анализе:

действующего организационно-технического
процесса планирования кадровой потребности организации дистрибьютора на примере
ООО «21 Век»;

системы структуры управления организации дистрибьютора
на примере ООО «21 Век».

Глава 1. Действующие квалификационные стандарты
по подбору и оценки персонала. Современные стратегии развития трудовых ресурсов
в Р.Ф. и за рубежом

.1 Действующие квалификационные стандарты по
подбору и оценки персонала

Квалификационные стандарты по подбору и оценки
персонала – это система требований, работодателей предъявляемых к соискателю, к
персоналу.

Система квалификационных стандартов по подбору и
оценки персонала, включает в себя следующую структуру:

. Квалификационный справочник – нормативный
документом, обеспечивает применение квалификационных характеристик должностей,
служащих и рабочих. Отражает организационно-технические и экономические
условия, а следовательно, уровень профессионально-квалификационного, а также
должностного разделения и организации труда. Квалификационный справочник
должностей руководителей, специалистов и других служащих утвержден
постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации
от 21 августа 1998 г. № 37. Квалификационный справочник разработан, на основе
профессиографических и психографических методов.

. Экспресс-оценка персонала – это ускоренная
оценка за счет использования точечных методик, в отличие от комплексных
методик, ориентированных на работу с узким аспектом оцениваемых явлений
(знаний, навыков, качеств). С помощью «экспресс-оценки» сотрудников с большой
вероятностью можно выявить:

профессиональные знания, умения и навыки;

уровень развития коммуникативных навыков: от
умения расположить к себе до качества отработки возражений;

стрессоустойчивость, гибкость;

поведение в конфликтных ситуациях,
агрессивность;

особенности мотивации сотрудника, в том числе
завышенную ориентация на материальную составляющую или чрезмерное стремление к
власти;

преобладающий тип мышления, качество аналитики;

навыки управления, лидерские качества и т. д.

Однако, некоторая неточность «экспресс-оценки»,
прощается ей за большую экономию времени. Ведь особенно актуальны эти методики
в случаях:

Если время – слишком ценный ресурс, чтобы
тратить его на глубокие и детальные исследования. Например, когда нужно срочно
закрыть вакансию, принять решение о выборе одного кандидата на повышение из
нескольких, в течение пары дней определить, кто попадет под сокращение.

Если через оценку «прогоняется» сразу очень
большое количество людей. Это ситуации массового подбора (в том числе, при
открытии новых больших филиалов) и первичный отсев неподходящих сотрудников на
любые вакансии.



Если детальной оценки не требуется в силу того,
что риск последствий невелик, а материальные вложения не имеют смысла.
Например, оценка сотрудников на низших обслуживающих должностях с высоким по
определению уровнем текучести или оценка, затеваемая с целью немного встряхнуть
сотрудников.

Если временные затраты на оценку напрямую
связаны с материальными затратами. Например, нанимается дорогостоящий внешний
специалист или фирма, работа которой требует почасовой оплаты.

1.1.1 Профессиографический и психографические
методы

Профессиография – практическое направление
психологии труда; деятельность, связанная с изучением требований, предъявляемых
профессией к личностным качествам, психологическим способностям и
физиологическим возможностям человека.

Профессиограмма Professiogram от лат. Professio
– специальность + Gramma – запись. Профессиограмма – описание особенностей
определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда,
требований, которые она предъявляет к человеку. Различают два вида
профессиограмм: профессиокарты и полные профессиограммы.

Профессиографический анализ – метод установления
требований профессии к работнику, его возможностям и способностям. Основными
инструментами профессиографического анализа являются:

наблюдение за работником с помощью
психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени;

построение социометрических матриц
взаимодействия работников;

анализ информационных потоков.

Результатом профессиографического анализа
являются профессиограммы.

Профессиокарта – краткое описание характера
деятельности работника, результатов его труда и их значения для людей.
Профессиокарта содержит:

официальное название описываемой профессии;

описание результатов труда и их значения для
людей;

описание трудовых действий и основных личностных
качеств, требуемых для профессии;

описание предметных и социальных условий труда;

указание на возможные пути обучения.

Профессиокарта предназначается на общее описание
в профессии.

Анализ деятельности. Должностные инструкции

Цели и стадии анализа деятельности

Анализ деятельности должен дать ответы на
следующие вопросы:

сколько времени необходимо работнику для
выполнения основных производственных операций;

какие производственные операции можно
сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

как организовать рабочее место таким образом, чтобы
увеличить производительность труда;

какой режим работы оптимален для данного
рабочего места;

какими характеристиками (особенностями) должен
обладать работник для выполнения данной производственной операции;

как может использоваться информация, полученная
в результате анализа рабочего места, для создания программы управления
персоналом.

Психография – описание особенностей
психологической нагрузки определенной, спецификой выполнения должностных
обязанностей.

.1.2 Методы «экспресс-оценки»

. Тестирование / анкетирование

Описание и плюсы использования. Тесты и анкеты в
20-50 вопросов с вариантами ответов или открытыми вопросами. Практически не
требуют живой работы специалиста, так как проводятся письменно или в
компьютерном варианте. Одновременно может тестироваться большое количество
людей. Легко подсчитать результаты, и сравнить их между собой, так как они
количественные.

На что обратить внимание. Тесты требуют
тщательного подбора, и проверки еще до начала исследования, чтобы убедиться в
их валидности (соответствии теста изучаемому качеству). Анкеты должен
составлять специалист, хорошо знающий материал.



Что определяют. Могут определить некоторые
личностные особенности (лидерские, тревожность, преобладающий тип мышления) или
выборочно проверить уровень знаний на определенную тему (анкетирование).

. Профессиональные задания

Описание и плюсы использования. Любые действия,
которые сотрудник должен будет выполнять или уже выполняет. Ограничивается
время выполнения задания и внешняя помощь. Это может быть задание написать
письмо сложному клиенту, перевести текст, написать модуль к программе и т. п.
Заведомо знакомые человеку действия не приводят к сильному стрессу и, как
следствие, искажению результата.

На что обратить внимание. Требует тонкого
соблюдения баланса между слишком легкими, давно привычными, и чрезмерно
сложными, неизвестными заданиями, в противном случае – не сработает. Что
определяют. Определяет уровень развития навыков, необходимых для осуществления
работы, умение быстро находить новые ходы и / или строить прогнозы

. Наблюдение

Описание и плюсы использования. Может
осуществляться:

в любом месте и в любое время (в зависимости от
цели);

в форматах от видеонаблюдения до присутствия
специалиста рядом с оцениваемым сотрудником.

Один из распространенных вариантов – методика
«Неизвестный Покупатель» требует описания критериев оценки и подготовки
специальных бланков.

На что обратить внимание. Более объективным
является, если люди не знают, что их оценивают, но постфактум эта информация
может вызвать демотивацию.

Что определяют. Определяет непосредственно
качество выполнения работы, так как в абсолютном большинстве случаев проводится
именно на рабочем месте.

. Интервью

Описание и плюсы использования. Особенно
интересными в этом методе являются провокационные вопросы. Вопросы встроены в
любое взаимодействие: собеседование при отборе, беседу с подчиненным,
пятиминутку и т. п.

На что обратить внимание. При использовании
этого метода нужно быть готовым к не очень адекватным реакциям сотрудников, от
хохота до ругани. Работает короткое время (или редко), при привыкании –
перестает.

Что определяют. Прозрачнее всего показывают
качество коммуникаций, гибкость и скорость реакции, готовность к нестандартным
ходам, стрессоустойчивость, логику мышления.

. Ролевые игры

Описание и плюсы использования. Также их
называют кейсами, ситуационными задачами и т. д. Проще говоря – это
полутеатральное разыгрывание ситуаций «продавец-покупатель»,
«начальник-подчиненный» и т. п., в рамках которых человек не условно
рассказывает о своих умениях, а демонстрирует их в диалоге. При правильно
выстроенных кейсах скрыть свой стиль общения или другие особенности почти
нереально.

На что обратить внимание. Требуют от проводящего
оценку определенного уровня актерского мастерства, иначе сотрудник просто не
«войдет» в ситуацию. Качество участия сотрудника здесь будет довольно сильно
зависеть от внешних условий.

Что определяют. Замечательно демонстрируют
коммуникативные качества и навыки человека: конфликтность, умение задавать
вопросы и слушать, качество речи и прочее.

Очень важно при проведении экспресс-оценки
учесть ряд моментов.

Постановка цели (в результате определится и
набор методик). Без четкого понимания, что же именно нужно оценить в данный
момент, не сработает никакая, даже самая лучшая методика. И еще: при постановке
цели стоит учитывать потребности организации.

Квалификация оценщика. Будь это внешний или
внутренний специалист, важно, чтобы он обладал опытом применения методик
экспресс-оценки и имел достаточный уровень знаний. Если, например, необходимо
оценить личностные особенности, скорее всего, потребуется профессиональный
психолог. Если компанию интересуют специфические знания сотрудника –
профессионал высокого уровня в данной сфере.



Стратегия оценки. В зависимости от стратегии
работы с персоналом можно выбрать мягкий вариант (расположить человека к себе,
расслабить, создать ситуацию безопасности), и тогда высока вероятность, что он
быстрее откроется и действительно покажет все, на что способен. А можно
остановиться на жестком варианте (провокационные вопросы и наблюдение без
предупреждения относятся именно к нему), создав для человека стрессовую
ситуацию. Тогда он не сможет предугадать и придумать «правильные» ответы и
реакции.

Сочетание методик. Несмотря на то, что
экспресс-оценка предполагает минимальные затраты времени, наиболее полный и
всесторонний результат она даст, конечно же, при одновременном применении
нескольких точечных методик для определения одного и того же качества или
навыка, подтверждающих результаты друг друга.

Обратная связь. Как и в любой оценке, каждый из
сотрудников, ее проходивших, должен получить свою характеристику (как минимум,
узнать баллы). А при наличии терминов – расшифровку каждого (сочетания типа
«шизоидная акцентуация» обычно выбивают из колеи даже самых стрессоустойчивых).

Оценки персонала, не входящие в систему,
действующие квалификационные стандарты по подбору и оценки персонала.

Оценка человека по внешности. Мифы о прямой
связи внешности человека с его качествами весьма распространены среди
руководителей. Например, некоторые уверены, что люди, у которых верхние края
ушей расположены ниже линии бровей, обладают низким интеллектом. А мужчины
ростом ниже 170 см обязательно агрессивны и думают только о захвате власти. Но
в действительности давно известно, что прямой зависимости между внешностью
человека и его способностями нет. Пожалуй, единственное исключение, которое
стоит отметить, – учет внешности при отборе на работу, требующую определенных
внешних данных. Например, если идет набор сотрудников в фитнес-центр, где
требуются люди спортивного телосложения.

Оценка по цветовому выбору. Применяется в разных
вариациях – от просьбы назвать или выбрать на карточке любимый цвет, до
предложения что-то нарисовать цветными карандашами или раскрасить. Безусловно,
этот способ оценки имеет некоторые научные корни (всем известен тест цветового
выбора Люшера). Однако важно отметить, что все цветовые выборы являются
исключительно ситуативными, и максимум, что могут показать, – это настрой
человека в данный момент. Кроме того, в рамках подобных заданий сегодня легко
дать социально желаемый ответ. Читая глянцевые журналы и обладая доступом в
интернет, все усвоили, что красный – цвет агрессии и секса, а синий – логики и
ясного сознания.

Оценка по выбору предметов. Например, по выбору
наиболее приятной глазу геометрической фигуры, пейзажа из нескольких
представленных, или предмета, из разложенных на столе. Предполагается, что
человек ассоциирует себя с каким-то из предметов, а значит – легко сделать
вывод о его особенностях. На самом деле, ограничения у этого способа точно
такие же, как и у цветовых выборов.

Астрологическая оценка. Оценка по знаку Зодиака,
типу темперамента, году рождения по китайскому календарю, астрологии друидов.
Здесь имеются в виду все без исключения оценки, которые делят шестимиллиардное
население планеты, включая стариков и младенцев на 4, 6, 12, 16 типов,
обладающих якобы одинаковыми характеристиками. Но как минимум, должно быть
понятно, что на свете нет полумиллиарда идентичных друг другу людей.

1.2 Современные стратегии развития трудовых
ресурсов в Р.Ф. и за рубежом



Вопрос профессиональной квалификации персонала
достаточно не однозначен. Это объясняется тем, чтобы организация работала четко
и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, со
стороны наемного персонала должны проявляться такие качества, как уместное
(своевременное):

четкое исполнение указаний руководства;

проявление творческого подхода к делу;

верности к своей организации.

Чтобы предприятие было заинтересовано в
удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял
потребности предприятия.

Потребности предприятия в отношении работника
это:

работник должен зарабатывать для предприятия
денег больше, чем тратится на его заработную плату;

работник должен делать точно то, что ему
предписано технологией;

работник должен быть адекватно инициативен, в
нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций;

работник должен уметь в нестандартной ситуации
принять и реализовать оптимальное решение.

Потребности работника в отношении предприятия –
это:

предприятие должно обеспечить материальный
уровень работника;

предприятие должно обеспечить работнику
определенную степень психологического комфорта (это очень многофакторное
требование);

кроме того, работник стремится к минимизации
затрат своего труда.

Если по профессиональным качествам работник
соответствует своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его
ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предприятию максимум
своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабатывать для предприятия много
больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы.

Европейские компании, работающие в России
проводят подбор персонала, в основном, с помощью таких специализированных фирм.
С другой стороны, тестирование для выяснения уровня профессиональных знаний,
наличие необходимых компании компетенций, очевидно, эффективнее проводить
компании-работодателю.

Методы проведения интервью.

Собеседование проводится: по компетенциям
проверяются профессиональные навыки кандидата, его соответствие ценностям
компании.

Одной из обязательных процедур является проверка
рекомендаций о соискателе.

Комментарий автора. Американские работодатели
очень осторожно подходят к психологическому тестированию. В соответствии с
законодательством США, досужий соискатель может подать на компанию иск в суд за
неправомерно проведенное психологическое и медицинское тестирование. В
частности, законом запрещено проводить тестирование с целью выявить такие
психические заболевания как различные мании, депрессии, не влияющие напрямую на
качество работы. А медицинское обследование можно предложить пройти кандидату
на работу только после проведения проверки его проф. пригодности.

По мнению директора по персоналу международной
компании Johnson&Johnson Кайи Фостер-Чек, «если специалист службы по
персоналу не понимает, как компания делает деньги, он не может считаться
профессионалом. Хороший специалист службы должен действовать как бизнес-партнер
других подразделений компании: знать рычаги, которые могут использовать
бизнес-лидеры для получения заданных финансовых результатов и понимать, как это
все работает».

Автоматизация процесса подбора персонала. Служба
персонала использует программу для работы с базами данных.

Комментарий автора. Для принятия правильных
управленческих решений, в области подбора персонала в мировой практике
используется система управления кадровым составом. Поддерживается
соответствующим программным обеспечением. Компьютерная программа с
математической точностью выдает данные о сильных сторонах личности,
мотивирующих факторах, реакциях на ситуации давления, стили управления, продаж,
тренинга и иную информацию, в течение 7 до 10 минут». Программа основана на
классификации людей (К.Г.Юнг) и многолетней мировой статистике. Наряду с
«Анализом личности» кандидата есть возможность сделать «Анализ рабочей пары» и
«Анализ рабочей группы», что крайне редко учитывается в нашей стране при приеме
на работу того или иного человека. Полученная информация, может привести к иным
управленческим выводам. Например: необходимо разделить одну должность на две,
так как один человек не сможет соответствовать всем запросам руководителей, или
необходимо полностью поменять задачу, так как на данный момент организация не
имеет сотрудников способных выполнять эту работу, зато существует большой
потенциал для решения задач иного направления.



Формирование кадрового резерва. Реализуется
кадровой службой персонала совместно с менеджерами по кадрам. По итогам
аттестации персонала и по рекомендациям руководителей выделяется ряд
перспективных сотрудников. Затем участники кадрового резерва направляются как
на профессиональное обучение, так и на тренинги, развивающие управленческие
навыки.

Комментарий автора. Такой подход подтверждает
важность человеческого капитала для крупной компании, его стратегическую
значимость.

Эффективность процесса подбора персонала
оценивается по критериям: сроки – бюджет. Также оценивается процент
сотрудников, прошедших испытательный срок.

Комментарий автора. Говоря, об оценке
эффективности процесса подбора персонала, интересно обратиться к опыту
американских коллег. Кевин Уиллер, президент калифорнийской консалтинговой
компании Global Learning Resources предлагает оценивать эффективность подбора сотрудника
по 11 параметрам.

Достижение целей. В течение срока от 30 до 90
дней оценить, сколько проектов выполнил новый сотрудник – ориентируясь на
средние показатели в компании.

Работоспособность. Оценить какой объем работы
способен выполнять кандидат.

Мотивация. Интересна ли сотруднику его работа,
вдохновляет ли она его?

Навыки и знания. Соответствует ли новый
сотрудник заявленному на собеседовании и в резюме уровню знаний, навыков,
компетенций.

Производительность. В сравнении с сотрудниками
на аналогичной позиции в компании.

Умение решать проблемы. Часто ли сотрудник в
трудной ситуации прибегает к помощи своего наставника.

Прежний опыт, использованный для работы в
компании.

Клиентоориентированность.

Умение работать в группе.

Соответствие корпоративной культуре организации.

Способность учиться, меняться.

Американцы предлагают глубокую,
профессионально-личностную оценку. Можно попробовать применить их опыт.

Бюджет. Сотрудники службы персонала планируют
свои затраты на подбор специалиста, в зависимости от позиции (менеджер,
управленец среднего звена, рабочий и др.). Привести какие-то средние цифры
бюджета достаточно трудно так как, суммы будут различаться и в зависимости от
направленности деятельности кандидата, и от того региона, где кандидат будет осуществлять
свою трудовую деятельность.

Комментарий автора. И компании, и рекрутинговые
агентства по поиску и подбору персонала не стали раскрывать свои бюджеты на
поиск и подбор сотрудников. Возможно, им стоит сравнить эти цифры друг с
другом, чтобы компании смогли обоснованно передать часть функций по подбору
персонала на аутсорсинг и сконцентрироваться на повышении эффективности
бизнеса.

Резюме. Крупные российские компании, как и
крупные европейские и американские компании декларируют стратегическое значение
человеческого капитала. При этом они действительно работают над повышением
эффективности его использования. Различия пока остаются в глубине, детальности,
используемых подходов к управлению человеческими ресурсами.

Вывод по первому разделу

Метод и оценка подбора персонала зависит от его
будущей роли в компании. При открытии нового бизнес-направления, решение о
комплектации штата принимается менеджером по персоналу и генеральным директором
компании. Вакансия, открытая в связи с увольнением сотрудника или с расширением
штата, закрывается по решению линейного руководителя.

Собственно подбор персонала документирован:

Должностной инструкцией, с указанием назначения
работы данного сотрудника, его основных обязанностей, числом работников, за
которых он несет ответственность, порядка подотчетности. Она создается на
основе профессиографическом методе:



положения о функционирования тех или иных
подразделениях, в соответствии с их целями и задачами;

должностная инструкция – количественный и
качественный (нормы обслуживания функциональных обязанностей) перечень
выполнения должностных обязанностей сотрудника.

Стандартизацией заявителя на подбор специалиста,
указывается дополнительные требования (психографический метод):

личностные характеристики сотрудника на этом
участке работы;

опыт трудовой деятельности в тех или иных
областях или организациях, образование.

По ряду наиболее востребованных позиций
составлены так называемые профили должности, с указанием требуемых
профессиональных навыков и основных компетенций соискателей.

Практика составления профиля должности
(квалификационных требований или профиля компетенций) широко применима в
европейских странах. Чем это полезно? Такой документ помогает проводить подбор
персонала более объективно. Не полагаясь на инстинктивные суждения о знаниях,
навыках и качествах, которыми должен обладать успешный кандидат, работодатель
действует с его помощью методически и обоснованно. И, при документировании
процесса подбора персонала, его очень трудно обвинить в предвзятости к кандидату
на должность.

Современные стратегии развития трудовых ресурсов
в Р.Ф. и за рубежом по подбору персонала составляют следующую структуру:

сбор и анализ резюме кандидатов;

проверка рекомендаций;

осуществление прямого поиска;

проведение интернет-рекрутинга;

проведение первичного интервью с кандидатом. При
этом важно, чтобы стандарты работы рекрутингового агентства соответствовали
стандартам работы компании-заказчика.

Глава 2. Анализ кадрового потенциала организации
дистрибьютора, на примере ООО «21 Век» с применением профессиографических и
психографических методов

.1 Краткое описание ООО «21 Век»

ООО «21 Век» – крупнейшая организация
дистрибьютора г. Москвы. Официальная деятельность началась в 1999 год. Открыты
представительные офисы ООО «21 Век» в Санкт-Петербурге, Ростове – на – Дону,
Екатеринбурге. Обслуживает 3 сети гипермаркетов: «Metro Cash and Carry»,
«О’Кей» и ООО «Лента».

Санкт-Петербургское представительство ООО «21
Век» обслуживает всего, в количестве 30 гипермаркетов, в том числе: Cash and
Carry – 3 гипермаркета;

О’Кей – 13 гипермаркетов;

ООО «Лента» – 14 гипермаркетов.

График рабочего времени с 9-00 до 18-00.

.1.1 Специфика деятельности ООО «21 Век»

Дистрибьютор ООО «21 Век» (англ. distributor –
распределение) – юридическое лицо, проводящие закупку и сбыт оптовых партий
товаров легкой промышленности (нижняя одежда), на региональных рынках.

ООО «21 Век» закупает товары у производителя за
свой счет, а затем продает их покупателю. Согласно Уставу, ООО «21 Век» может
оказывать услуги по логистики.

Целями деятельности ООО «21 Век»:

Экономический параметр – максимизация прибыли;

Хозяйственный параметр – расширение сферы
влияния на сбытовых нишах;

Социальный параметр – совершенствование,
систематизация кадровой политики ООО «21 Век», в условиях кризиса

.1.2 Система управления ООО «21 Век»

Система управления ООО «21 век» двухуровневая
система управления:

Высший орган управления ООО – Совет директоров,
самые важные вопросы решаются только им.

Текущее руководство осуществляется единоличным,
исполнительным органом – Генеральным директором. Лицо, исполняющее его
обязанности, выступает от имени организации без доверенности и является одним
из соучредителей. Предусмотрено учредительными документами ООО «21 Век».

На региональном уровне, текущее руководство
осуществляется коммерческим директором, лицо, исполняющее обязанности
руководителя высшего звена, выступает от имени организации по доверенности и в
соответствии с трудовым договором о

Участник вправе в любое время выйти из ООО,
ничье согласие для этого не требуется, при этом ООО обязано выплатить ему
действительную стоимость его доли – в течение 6 месяцев с момента окончания
финансового года. Таким образом, у участников есть реальная возможность вернуть
вложенные средства путем выхода из ООО. Но, с другой стороны, создается
опасность того, что финансовое положение ООО может значительно ухудшиться из-за
выхода одного из участников (особенно если размер его доли значителен).

Деятельность ООО «21 Век» регламентируется

ГК РФ (ст.87-94 ГК РФ),

Федеральным законом от 8 февраля
1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
<#”583156.files/image001.gif”>

Рис. № 2.1.2.1. «Структура системы управления
организацией дистрибьютора ООО «21 Век»

Система управления организацией дистрибьютора
ООО «21 Век» – является централизованной – линейно-функциональной:

. Генеральный директор ООО «21 Век» назначается
Советом Директоров. Лицо, исполняющее его обязанности, выступает от имени
организации без доверенности и является одним из соучредителей. Предусмотрено
учредительными документами ООО «21 Век». Осуществляет руководство в соответствии
с действующим законодательством производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельностью ООО «21 Век», неся всю полноту
ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное
использование имущества, а также финансово-хозяйственные результаты его
деятельности. Организует:

работу и эффективное взаимодействие всех
структурных и региональных подразделений;

направляет их деятельность на развитие и
совершенствование с учетом социальных и рыночных приоритетов;

рост объемов прибыли, качества и
конкурентоспособности реализуемых товаров легкой промышленности.

. Заместитель генерального директора подчиняется
только непосредственно генеральному директору. Осуществляет руководство по
общим вопросам ведения финансово-экономической и хозяйственной деятельности ООО
«21 Век». Обеспечивает:

административно-хозяйственное обслуживание;

эффективное и целевое использование и
распределение всех ресурсов ООО «21 Век»;

разработку предложений по долговременной
стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов ООО «21 Век»

принимает меры по своевременному заключению
хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями ООО «21
Век»

расширение прямых и длительных хозяйственных
связей ООО «21 Век»;

осуществляет контроль, как за реализацией
продукции, так и за всей деятельности ООО «21 Век».

. Коммерческий директор по вопросам коммерческой
деятельности региональных подразделений подчиняется только непосредственно
генеральному директору. Осуществляет общее руководство деятельности
региональных подразделений ООО «21 Век». В его компетенцию входят круг
вопросов:

осуществление координации деятельности
регионального подразделения;

предоставление анализа (генеральному директору)
эффективности работы и деятельности регионального подразделения; принятие
решений по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов;

привлечение к решению задач консультантов и
экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

Организационно-функциональная структура системы
управления организацией дистрибьютора ООО «21 Век» представлена рисунком №
2.1.2.2

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

Рис. № 2.1.2.2 «Организационно-функциональная
структура системы управления организацией дистрибьютора ООО «21 Век»

.2 Диагностика кадрового потенциала организации
дистрибьютора, с применением профессиографических и психографических методов на
примере ООО «21 Век»

.2.1 Функции профессиографического анализа

Профессиографический анализ – метод установления
требований профессии к работнику, его возможностям и способностям. Это первый
этап анализа организации рабочего места и обоснование в необходимости
функционирования. Основным инструментом профессиографического анализа является:

Цели и задачи структурно-функционального
подразделения;

Структура

Функции структурно-функционального
подразделения;

Оптимальный объем функциональных обязанностей;

характер взаимодействия с другими
подразделениями и отделами (служебные связи);

условия работы;

затраты времени работником на обслуживание всех
функциональных обязанностей, с помощью фотографии рабочего времени (или норма
обслуживания функции);

На основании профессиографического анализа
составляется психографический анализ, т.е. требования к сотруднику:

профессиональная квалификация: образование и
опыт работы, стаж;

профессиональные навыки: владение ПК, системное
использование профессионального образования и т.д.;

психологические данные: возраст,
коммуникабельность, стрессоустойчивость, отношение (подход) к работе и т.д.

Профессиографический и психографический анализ
руководством ООО «21 Век» не проводится.

.2.2 Анализ кадрового потенциала организации
дистрибьютора на примере ООО «21 Век»

Анализ штатного кадрового потенциала организации
дистрибьютора на примере ООО «21 Век»

Таблица № 2.2.2.1

«Штатный Кадровый состав главного офиса
дистрибьютора ООО «21 Век»

Наименование структурного
подразделения              Должность           Кол-во единиц

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

Объем
функц-ных обязан.

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 

«Штатный
Кадровый состав главного офиса дистрибьютора ООО «21 Век»

Высшие
руководящие должности

Администрация
главного офиса дистрибьютора ООО «21 Век»

Генеральный
директор

1

250

Зам.
генерального директора по общим вопросам ведения Финансово-экономической и
хозяйственной деятельности

1

250

Коммерческий
директор по вопросам коммерческой деятельности региональных подразделений

1

250

Главный
бухгалтер

1

300

Юрист

1

280

Итого:

5

1330

Функциональный
состава руководителей

Подразделение
Финансово-экономическое обеспечения  (ФЭО) ООО «21 Век»

Менеджер
по ФЭО

1

220

Подразделение
Бухгалтерии ООО «21 Век»

Ведущий
Бухгалтер

1

220

Подразделение
Логистики ООО «21 Век»

Менеджер
по Логистики

1

220

Начальник
Сбыта и материально-технического обеспечения (МТО)

1

220

Кадровая
Служба

Менеджер
по кадрам

1

220

Системное
обслуживание ООО «21 Век»

Системный
Администратор

1

51

Итого:

6

1151

Структурно-функциональный
персонал

(ФЭО)
ООО «21 Век»

Финансисты

3

200

Экономисты

3

200

Бухгалтерия
ООО «21 Век»

Бухгалтер
по зарплате

3

200

Бухгалтер
по налоговым по налоговым и прочим отчислениям

3

200

Кадровая
служба ООО «21 Век»

Инспектор
по кадрам по приему и увольнению

1

170

Инспектор
по кадрам по кадровому анализу

1

170

Подразделение
Логистики ООО «21 Век»

Заведующий
складом

1

210

Оператор
ПК складского учета

4

180

Оператор
ПК логистики

1

180

Диспечер
транспорта

1

150

Водители

3

35

Грузчики

4

120

Менеджер

3

180

Мерчендайзер

3

180

Логист

1

200

Итого:

35

2575

Администрация
ООО «21 Век»

Секретарь
Генерального директора

1

200

Помощник
Системного администратора

1

51

Помощник
юриста

1

200

Офис-менеджер

1

200

1

150

Итого:

5

801

Всего,
Штатного Кадрового состава главного офисадистрибьютора ООО «21 Век»

51

5857

«Штатный
Кадровый состав регионального подразделения дистрибьютора ООО «21 Век»
Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов-на-Дону

Функциональный
состав региональных руководителей

Администрация
главного офиса дистрибьютора ООО «21 Век»

Коммерческий
директор регионального подразделения

3

250

Главный
бухгалтер

3

300

Юрист

3

280

Итого

9

830

Системное
обслуживание

Системный
администратор

3

220

Отдел
сбыта и МТО

Менеджер
логистики

3

220

Кадровый
отдел

Менеджер
кадров

3

220

Отдел
ФЭО

Менеджер
ФЭО

3

220

Итого

12

880

Состав
региональный структурно-функциональный персонал

Отдел
ФЭО

Финансист

3

200

Экономист

3

200

Бухгалтер

3

200

Отдел
кадровой службы

Инспектор
по кадрам

3

170

Отдел
сбыта и МТО

Заведующий
складом

3

210

Оператор
ПК складского учета

3

180

Оператор
ПК логистики

3

180

Диспечер
транспорта

3

150

Водители

9

35

Грузчики

12

120

Мерчендайзер

9

180

Менеджер

9

180

Логист

3

200

Итого

66

2205

Администрация
регионального подразделения ООО «21 Век»

Секретарь
Коммерческого директора

3

200

Помощник
юриста

3

200

Офис-менеджер

1

200

Уборщица

3

150

Итого

10

750

ВСЕГО
ШТАТНОЙ РЕГИОН. ЧИСЛЕННОСТИ ООО «21 Век»

97

4745

ВСЕГО
ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ ООО «21Век»

148

10602

Данная таблица отражает общую штатную
численность ООО «21 Век», с ее приблизительным объемом функциональных
обязанностей.

Положений о функционировании подразделений и
должностных инструкций ООО «21 Век» не имеет.

Насколько оптимально укомплектован штатный
кадровый состав ООО «21 Век», нужно рассчитать:

Баланс рабочего времени на 1-го среднесписочного
сотрудника ООО 21 «Век»;

экономию времени

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 на
обслуживание функциональных обязанностей кадрового состава ООО «21 Век»;

Нормирование численности

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 кадрового
потенциала ООО «21 Век»;

Таблица № 2.2.2.2

«Баланс рабочего времени на 1-го
среднесписочного сотрудника кадрового состава ООО «21 Век»


п.п.

Элементы
рабочего времени

Произв.
календарь

Факт.
БРВ

1

Календарные
дни

365

365

2

Выходные
и праздничные дни

116

116

3

Номинальные
рабочие дни

249

249

4

Рабочее
время в году, часы (ФРВ)

1987

1987

Рабочее
время в году, часы (ФРВ) при 12 час.

2983

2983

5

Среднее
кол-во рабочих дней в месяц, дни

21

21

6

Среднее
кол-во рабочего времени в месяц, час

159

159

7

Невыходы,
дней, в том числе: Очередные и дополнительные отпуска По болезни

38
28 10

8

Фактическое
используемое время, дней

211

9

Установленная
продолжительность дня, часы

8,0

12,0

10

Эффективный
фонд рабочего времени, часы

1688,0

11

Среднее
кол-во рабочих дней в месяц для управленческого состава, дни

21

Среднее
кол-во рабочего времени в месяц для управленческого состава, час

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 139,65

Эффективный фонд рабочего времени

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

на 1-го
среднесписочного сотрудника:

административно-управленческого
кадрового состава ООО «21 Век» –

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

составил 1688,0ч. в году

На основе данных таблицы можно
просчитать сверхурочные часы, которые должны быть запланированы в БРВ:

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 2.2.2.2.1

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

– сверхурочные часы в году

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

– фонд рабочего времени, согласно
производственному календарю

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 – эффективный фонд рабочего
времени, составленный ООО «21 Век»

По данным показателям, можно сделать
вывод:

о не рациональном использовании
рабочим временем в общей структуры кадрового состава ООО «21 Век»:

дополнительное время для выполнения
функциональных обязанностей, непредусмотренных нормированием;

время отдыха, технических перерывов;

Внутрисменные простои, из-за выхода
из строя рабочего оборудования: ксерокса, персонального компьютера.

экономия времени

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 на
обслуживание функциональных обязанностей рассчитывается по формуле:

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 2.2.2.2.1

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 2.2.2.2.2

Основные положения расчета

объема функциональных обязанностей

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

структурных
подразделений (отделов);

нормы обслуживания функции, т.е.
время затрачиваемое исполнителем на выполнение функциональных обязанностей

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

;

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 – коэффициент нормирования рабочего
времени

месячного фонда рабочего времени

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 – 139,65
(данные включены в таблицу № 2.2.2.1)

Нормирование численности

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 делается на
основании расчета, по формуле

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 (2.2.2.2.3)

объема функциональных обязанностей

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

структурных
подразделений (отделов);

нормы обслуживания функции, т.е.
время затрачиваемое исполнителем на выполнение функциональных обязанностей

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

;

месячного фонда рабочего времени

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 

Таблица № 2.2.2.2

«Расчет экономии времени

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 на
обслуживание функциональных обязанностей кадрового состава ООО «21 Век»

Структура кадрового состава ООО «21
Век»               Объем функ. обязан.  в месяц

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

Норма обслуж. 1 функции, ч.

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

Эффективный фонд рабочего времени

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

Экономия времени на обслуживание
функц. обязанностей

час.

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

Норма числен.

Анализ кадрового потенциала ООО '21 Век'

 

«Штатный
Кадровый состав главного офиса дистрибьютора ООО «21 Век»

Высшие
руководящие должности

Генеральный
директор

250

1,3

1688,0

0,18

2

Зам.
генерального директора по общим вопросам ведения ФЭХД

250

1,3

1688,0

0,18

2

Коммерческий
директор по вопросам коммерческой деятельности региональных подразделений

250

1,3

1688,0

0,18

2

Главный
бухгалтер

300

1,8

1688,0

0,16

4

Юрист

280

1,8

1688,0

0,15

4

Функциональный
состава руководителей

Менеджер
по ФЭО

220

1,3

1688,0

0,16

2

Ведущий
Бухгалтер

220

1,3

1688,0

0,16

2

Менеджер
по Логистики

220

1,3

1688,0

0,16

2

Начальник
Сбыта и материально-технического обеспечения (МТО)

220

1,3

1688,0

0,16

2

Менеджер
по кадрам

220

1,3

1688,0

0,16

2

Системный
Администратор

51

1,3

1688,0

0,04

1

Структурно-функциональный
персонал

Финансисты

200

0,9

1688,0

0,21

1

Экономисты

200

0,9

1688,0

0,21

1

Бухгалтер
по зарплате

200

0,9

1688,0

0,21

1

Бухгалтер
по налоговым по налоговым и прочим отчислениям

200

0,9

1688,0

0,21

1

Инспектор
по кадрам по приему и увольнению

170

0,8

1688,0

0,201

1

Инспектор
по кадрам по кадровому анализу

170

0,8

1688,0

0,201

1

Заведующий
складом

210

0,9

1688,0

0,22

1

Оператор
ПК складского учета

180

0,83

1688,0

0,21

1

Оператор
ПК логистики

180

0,83

1688,0

0,21

1

Диспечер
транспорта

150

0,78

1688,0

0,18

1

Водители

35

7,6

1688,0

0,004

2

Грузчики

120

1,1

1688,0

0,103

1

Менеджер

180

1688,0

0,21

1

Мерчендайзер

180

0,83

1688,0

0,21

1

Логист

200

0,9

1688,0

0,21

1

Секретарь
Генерального директора

200

0,83

1688,0

0,21

1

Помощник
Системного администратора

51

1,1

1688,0

0,04

1

Помощник
юриста

200

0,9

1688,0

0,21

1

Офис-менеджер

200

0,83

1688,0

0,21

1

Уборщица

150

0,2

1688,0

0,71

1

Состав
региональный структурно-функциональный персонал

Коммерческий
директор рег-го подразделения

250

1,3

1688,0

0,18

2

Главный
бухгалтер

300

1,8

1688,0

0,18

4

Юрист

280

1,8

1688,0

0,16

4

Системный
администратор

220

1,3

1688,0

0,15

1

Менеджер
логистики

220

1,3

1688,0

0,15

1

Менеджер
кадров

220

1,3

1688,0

0,15

1

Менеджер
ФЭО

220

1,3

1688,0

0,15

1

Финансист

200

0,9

1688,0

0,21

1

Экономист

200

0,9

1688,0

0,21

1

Бухгалтер

200

0,9

1688,0

0,21

1

Инспектор
по кадрам

170

0,8

1688,0

0,201

1

Заведующий
складом

210

0,9

1688,0

0,22

1

Оператор
ПК складского учета

180

0,83

1688,0

0,21

1

Оператор
ПК логистики

180

0,83

1688,0

0,21

1

Диспечер
транспорта

150

0,78

1688,0

0,71

1

Водители

35

7,6

1688,0

0,04

2

Грузчики

120

1,1

1688,0

0,1

1

Мерчендайзер

180

0,9

1688,0

0,21

1

Менеджер

180

0,83

1688,0

0,21

1

Логист

200

0,9

1688,0

0,21

1

Секретарь
Коммерческого директора

200

0,83

1688,0

0,21

1

Помощник
юриста

280

1,8

1688,0

0,15

1

Офис-менеджер

200

0,83

1688,0

0,21

1

Уборщица

150

0,2

1688,0

0,71

1

Данная таблица показала, о нерациональном
использовании кадровым потенциалом ООО «21 Век»:

не учитывается принцип заинтересованности
исполнителя. Выявление оценки результативности исполнителя ООО «21 Век», т.е.
производительность труда. Результативность складывается под воздействием,
например, фактора, учитывающий профессионально-квалифицированного и
психологического климата в коллективе.

. Следовательно, в условии кризиса, сокращается
персонал, без учета проведения аттестации на профессионально-квалифицированное
и психологическое соответствие и с нарушением трудового законодательства.

 
Заключение

Каким методом по сохранению штата сотрудников
высшее руководство организации будет использовать:

первый – с сохранением персонала;

второй – с полным или частичным высвобождением
работников, зависимости от степени влияния кризисных факторов на организацию. И
так думают большинство руководителей. Кризис является тем показательным
инструментом, при котором, определяется качественная оценка эффективности и
степень функционирования хозяйствующего субъекта в стабильных
финансово-экономических условиях. Аналогична ситуация и в отношении и кадровой
политики предприятия.

Основными мероприятиями по планированию и
организации кадровой политики ООО «21 Век» должны быть:

. формирование кадрово-экономического учета
кадрового потенциала, в целях оптимизации, как средства управления:

составления должностных положений об
функционировании структурных подразделений, должностных инструкций на основе
профессиографических и психографических методов

затратами времени на выполнения объема
функциональных обязанностей кадровым составом;

организации оптимальной штатной численности
кадрового состава, которая способствует эффективному и оперативному решению
задач, поставленных руководством ООО «21 Век»;

организации диагностики обеспечения кадровым
потенциала ООО «21 Век», на основе:

движения кадрового состава ООО «21 Век»;

обеспечения профессионально-квалификационного
уровня кадрового состава ООО «21 Век».

. Разработка антикризисных мероприятий по
незаконному сокращению структурного состава ООО «21 Век» с экономическим
обоснованием.

Список литературы

Трудовой
Кодекс от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ, изменениями от 28.02.2008 № 13-ФЗ

Постановление
Минтруда РФ от 14.07.1993 N 135 «Об утверждении рекомендаций по заключению
трудового договора (контракта) в письменной форме и примерной формы трудового
договора (контракта)»

Постановление
Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. № 37 «Квалификационный справочник
должностей руководителей, специалистов и других служащих
<http://www.aup.ru/docs/d2/>
» (с изменениями от 21 января, 4 августа
2000 г., 20 апреля 2001 г.)

Формы
кадрового отчета регионального Санкт-Петербургского подразделения ООО «21 Век»

Екатерина
Балашова – руководитель отдела персонала московского представительства фирмы
«Дж. Б. Кемикалс энд Фармасьютикалс Лтд». «Кадровое дело» / № 4 апрель 2009 /
Антикризисное управление

Фильев
В.И. Нормирование труда на современном предприятии.- М: Инфра – М, 2003

Под
ред. А.Я. Кибанова. Управление Персоналом. – М: Инфра – М, 2000

Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М: Дело, 2005

1.      

Анализ кадрового потенциала ООО ’21 Век’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *