Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 920,26 Кб

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Оглавление

Глава 1. Описание

Глава 2. Анализ

Глава 3. Планирование

Глава 4. Контроль

Заключение

Приложение

Глава 1. Описание

 

Название организации

Иркутский Авиационный Завод в настоящее время является мощной
производственной площадкой корпорации "ИРКУТ", ее главным
процессинговым центром. Завод выполняет все виды работ по созданию авиационной
техники от проектирования оснастки, подготовки производства и изготовления
самолета до послепродажного обслуживания. В 1997 году Иркутский авиационный
завод первым из предприятий авиационной промышленности России получил
Сертификат соответствия системы обеспечения качества производства
международному стандарту ISO 9002.начала работы предприятия в 1934 г. за
семьдесят с лишним лет было освоено производство более двадцати типов самолетов
практически всех конструкторских бюро СССР и России. При этом каждый новый тип
авиационной техники отличался конструкторскими и технологическими решениями,
уникальными для своего времени. Самолёты Иркутского Авиационного завода экспортировались
в тридцать семь стран.

В настоящее время в серийном производстве находятся многоцелевой боевой
самолет Су-30МК в различных модификациях – Су-30МКИ для Индии, Су-30МКМ для
Малайзии, Су-30МКА для Алжира.

Заводом выпущено 5 многофункциональных самолетов-амфибий Бе-200, еще две
находятся в производстве. В настоящее время этот проект передается на ТАНТК им.
Бериева.

Начато серийное производство компонентов для аэробусов А320 компании
AIRBUS: это ниша передней стойки шасси, килевая балка и направляющая закрылка.

Для этого была поведена большая подготовительная работа. Запущены в
производство первая очередь гальванических покрытий и обработки деталей из
алюминиевых и титановых сплавов, линии люминисцентного контроля и
конверсионного покрытия. Проведена реконструкция цеха сборки компонентов.
Сформирована база нормативной документации. Проведена аттестация 48 процессов
по всем необходимым технологическим операциям. Проведена сертификация системы
менеджмента качества. На русский язык переведено более двух тысяч нормативных
документов AIRBUS, более 100 стандартов разработано на ИАЗ.

В 2008 году на ИАЗ начата сборка нового двухместного учебно-боевого
истребителя Як-130. Министерство обороны РФ выбрало Як-130 в качестве базового
самолета для основной подготовки и переподготовки летчиков ВВС России. Интерес
к этой машине проявили и иностранные государства. Особенность этого самолета в
том, что он имеет репрограммируемую кабину. Это позволяет имитировать обучение
на дорогостоящих Су-30МК, МиГ-29, F-15.

Иркутский авиационный завод приступил к производству легкого летательного
аппарата автожир А-002М. Это собственная разработка ОКБ легкой авиации
Иркутского авиационного завода. Автожир полностью спроектирован с
использованием компьютерных технологий. Он прост в пилотировании и
эксплуатации. Его двигатель работает на автомобильном бензине А-98. Автожир
предназначен для выполнения широкого круга задач: учебно-тренировочные полеты;
контроль состояния нефте- и газопроводов, объектов топливно-энергетического
комплекса; личные и деловые цели и другое.



Большое внимание на ИАЗ уделяется развитию технологий производства,
модернизации оборудования и развитию научно-производственной базы. На
проведение технического перевооружения ежегодно инвестируются десятки миллионов
долларов. Развитие ключевых компетенций (технологий), – одна из главных задач,
стоящих перед предприятием. Это основные технологии, обеспечивающие
производство современных самолетов с требуемым качеством и эффективностью.
Наиболее эффективные из них: полномасштабное применение сквозных цифровых
технологий проектирования и подготовки производства; широкое применение
высокоскоростной механообработки деталей из алюминиевых, титановых сплавов и
сталей; использование автоматизированных процессов раскроя, гибки, формовки, обтяжки
листовых заготовок; применение автоматизированной высокоточной разделки
отверстий для установки крепежа и клепки; использование автоматизированных
технологий химфрезерования, нанесения покрытий, люминисцентного контроля и
другое.

Внедрение всех этих технологий и их эффективное использование позволяют
провести техническое перевооружение завода для выпуска перспективной
авиационной техники, конкурентоспособной на мировом рынке.

Одно из ключевых направлений – развитие информационных технологий.
Внедрение информационных технологий на ИАЗ направлено на эффективное управление
производственными и обеспечивающими процессами и рациональное использование
финансовых, материальных, трудовых ресурсов. Это, в первую очередь,
форсирование работ по внедрению проекта ИАСУ БААН, проведение опытной
эксплуатации по проектам «Цеховое управление и контроль качества», «Учет
затрат», «Производственное планирование». Большой объем работ предстоит
выполнить по внедрению СУДП (система управления базой данных о продукте) и разработке
следующих стадий этого проекта. В 2008 году вводится в промышленную
эксплуатацию система ЭКП-2 (электронный каталог продукции).

Внедрение компьютерных CAD/CAM/CAE технологий позволило существенно
сократить сроки подготовки производства, уменьшить трудоемкость на
конструктивно-технологическую отработку, исключить ошибки в изготовлении
деталей, а также сократить затраты на технологическое оснащение.

Цеха механической обработки металлов оборудованы современным
оборудованием, необходимым для окончательной механической обработки деталей
самолета. Многопрофильные обрабатывающие центры и программные станки
применяются для высококачественной обработки деталей, включая длинномерные
панели.

Высокотехнологичные установки используются для сборки и испытаний топливных
и гидравлических трубопроводов, высокопрочных соединений, а также для установки
бортового оборудования и других сборочных операций.

Для гарантии высокой надежности конечной продукции все компоненты и
материалы подвергаются тщательному входному контролю и испытаниям.
Дополнительно в центре наземных испытаний производится заключительная настройка
и юстировка блоков бортового радиоэлектронного оборудования и всех систем
самолета.

Летно-испытательный центр осуществляет всесторонние испытания готового
самолета, его пилотажно-навигационного комплекса и систем вооружения.
Летчики-испытатели корпорации обладают большим опытом испытаний многих типов
самолетов в различных условиях.

Благодаря принятым мерам ИАЗ располагает самыми современными
производственными мощностями и является первым и на сегодняшний день
единственным предприятием России, получившим сертификаты соответствия
стандартам Airbus. Проведенная модернизация производства позволяет выпускать на
Иркутском авиазаводе современную конкурентоспособную технику. В настоящее время
ИАЗ определен как основная производственная площадка для самолета МС-21,
который является прорывным проектом для российского авиапрома. На территории
ИАЗ планируется организация и построение современной автоматизированной
сборочной линии самолетов, не имеющей аналогов в России. Мощность сборочной
линии должна обеспечивать выпуск до 60 самолетов МС-21 в год. В перспективе
развития продукт МС-21 станет основным для Иркутского авиационного завода.



Возглавляет
предприятие Генеральный директор Иркутского авиационного завода – филиала ОАО
«Научно-производственная корпорация «ИРКУТ» – вице-президент Александр
Алексеевич Вепрев. (<#”583137.files/image001.jpg”>

Миссия

Слоган Иркутского авиационного завода.

«Наш опыт, традиции и инновации в каждом нашем самолете».

Глава 2. Анализ

 

Стадия жизненного цикла предприятия, обоснование.

Жизненный цикл организации (organizationt life cycle). Прохождение организацией
стадий эволюционного развития (рождение, юность, средний возраст и зрелость).

Жизненный цикл Иркутского Авиационного завода определяется как средний.
(таблица 1)

По достижении среднего возраста организация увеличивается в размерах,
занимает устойчивое положение на рынке. В компании развивается бюрократия,
разделение труда носит экстенсивный характер, формализуются политика и
распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются
правила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты
специалисты-профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы
управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует
ответственность функциональным отделам, что может привести к уменьшению степени
гибкости и снижению инновационной активности.

Таблица 1. Характеристики организационной
структуры на различных этапах жизненного цикла

Рождение

Юность

Средний возраст

Зрелость

Размеры

Небольшая

Средняя

Крупная

Крупнейшая

Бюрократия

Отсутствует

Предбюрократия

Бюрократическая

Забюрократизированная

Разделение труда

Перекрывающие друг друга задачи

Несколько отделов

Множество отделов, четко’ определенные задачи,
организационная схема

Повсеместное разделение труда, узкая специализация,
формальные должностные инструкции

Централизация

Управление осуществляется одним лицом

Управление осуществляется несколькими руководителями

Децентрализация до уровня руководителей отделов

Усиление децентрализации, чрезмерная нагрузка на высшее
руководство

Формализация

Отсутствие письменных инструкций

Ограниченный круг инструкций

Формализация политики фирмы и принятых в ней процедур

Повсеместная формализация, большинство видов деятельности
регламентируются должностными инструкциями

Административная система

Секретарь; отсутствие штата специалистов-профессионалов

Увеличение числа конторских служащих и обслуживающего
персонала, узкий круг специалистов-профессионалов

Увеличение штата специалистов-профессионалов

Огромная – множество профессиональных и обслуживающих
отделов

Внутренние системы (информационная, бюджетная,
планирования, Результатов Деятельности’)

Отсутствуют

Жесткий бюджет и информационная система

Контрольные системы на местах – отчеты финансовые,
операционные, о результатах деятельности

Повсеместные – системы планирования, финансирования и
персонала

Горизонтальные команды, специальные группы

Отсутствуют

Только для высших руководителей

В отдельных случаях – менеджеры-интеграторы и специальные
группы

Часто на низших уровнях в целях разрушения бюрократических
барьеров



PEST анализ рынка гражданской авиационной техники.

Анализ средемагистральных самолетов вместимостью 160-220 пассажиров.

Прогноз развития рынка авиаперевозок, 2009-2028

Прогноз рынка – Airbus Global Market Forecast (GMF)

«Flying smart, thinking big»

летний прогноз спроса на воздушные суда.

Прогноз динамики пассажиропотоков.

Подробное исследование эволюции сети авиаперевозок, включающие новые
маршруты и рынки.

Прогноз развития парка ВС включает в себя 750 пассажирских и 190 грузовых
авиакомпаний.

Статистика показывает, что воздушные перевозки устойчивы к мировым
потрясениям.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Продолжающийся рост рынка авиаперевозок.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

новых пассажирских и грузовых самолетов потребуется в ближайшие 20 лет.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Пассажирооборот 2008 года на 38% выше, чем в 2000 году.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Доля ВС зарубежного производства достигает 50% всего флота России,
находящегося в эксплуатации.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Но самолеты старого поколения до сих пор составляют 52% Российского парка
самолетов, находящихся в эксплуатации.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Темпы роста пассажиропотоков из/в Россию в среднем выше общемирового
уровня.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Общая потребность в воздушных судах в России составит примерно 1004
единицы.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Спрос на воздушные суда с СНГ составит 1440 единицы.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Россия займет 6 место в мире по спросу на пассажирские самолеты.



Авиакомпаниям России потребуется свыше 1000 самолетов в течение следующих
20 лет.

Прогноз «Боинга»

Ежегодный прогноз «Боинг», который составляется уже на протяжении 45 лет,
по праву считается наиболее полным и авторитетным анализом рынка гражданских
самолетов и отражает динамику развития отрасли в настоящее время.

Растущий поток пассажиров в туристическом и деловом сегменте на
направлениях России/СНГ станет предпосылкой к стабильному спросу на
трансконтинентальные и межрегиональные перевозки. В соответствии с этими
тенденциями, почти 60% будущих поставок в ближайшие 20 лет будут составлять
узкофюзеляжные самолеты.

С учетом темпов вывода морально устаревшей техники, парк авиакомпаний в
регионе к 2029г. увеличится с 1150 до 1300 самолетов.

Согласно прогнозу «Боинг», доля узкофюзеляжных самолетов в парке
авиакомпаний к 2029г. вырастет с 54% до 63%. Авиакомпании вынуждены все большее
внимание уделять возрасту своего парка, поскольку старые самолеты, расходующие
большое количество топлива, становятся тяжелым бременем на их балансе. Растущее
внимание общественности и государственных органов к воздействию воздушного
транспорта на мировой климат также станет одним из факторов, которые
авиакомпании будут вынуждены учитывать при выборе самолетов с более низким
уровнем выбросов углерода.

По оценке экспертов «Боинг», потребность в новых экономичных
широкофюзеляжных самолетах класса 787 Dreamliner в России и СНГ составит 160
самолетов. Доля широкофюзеляжных самолетов в структуре спроса в регионе в
ближайшие 20 лет составит 17%.

«Боинг» также прогнозирует спрос на 200 региональных самолетов, что
составит более 10% от всей мировой потребности в данном сегменте. Самолеты
этого класса займут 21% в общем объеме поставок новых самолетов. Они будут
использоваться для поддержания роста пассажиропотока в небольшие страны СНГ, а
также придут на замену устаревшим самолетам.

Анализ рынка, проведенный корпорацией «Иркут». Анализ рынка и
стратегия продвижения продукта

Обзор текущей ситуации на рынке пассажирских перевозок

Мировой рынок гражданского самолетостроения является рынком с
олигополистической конкуренцией, на котором сосуществуют крупные
авиастроительные корпорации, предлагающие авиаперевозчикам однородную продукцию
на конкурирующих рынках.

В стратегической перспективе, существенный экономический рост и
либерализация рынков порождают увеличение спроса на авиаперевозки. Однако для
достижения достаточного уровня рентабельности авиаперевозчикам необходимо
производить модернизацию парка за счет новых экономически эффективных ВС. Что
наряду с другими затратами позволит нивелировать высокие темпы прироста цен на
авиакеросин.

С 2004 г. среднегодовой темп роста мировой экономики составляет 3,6 %.
Ожидается, что до конца текущего десятилетия рост экономики продолжится даже с
более высокими темпами. В то же время мировая экономика становится более
разнообразной и менее зависимой от состояния экономики США.

Устойчивый спрос на пассажирские авиаперевозки и увеличивающаяся
эффективность деятельности авиакомпаний позволяют поддерживать прибыльность от
авиаперевозок, компенсируя негативные тенденции отрасли.

Существенный экономический рост наряду с усиливающейся либерализацией и
конкуренцией между рынками приводит опережающему росту объемов работы в
сравнении с приростом провозной способности парка ВС. Увеличение коэффициентов
коммерческой загрузки наряду с устанавливаемыми авиакомпаниями дополнительными
топливными сборами и повышенными тарифами способствует поддержанию общей массы
прибыли от авиаперевозок.



В 2003-2007 гг. затраты на топливо возросли с 15 до более чем 35 % в
общей доле операционных расходов авиакомпаний. В ответ на это авиакомпании
улучшают топливную эффективность операционной деятельности и всячески пытаются
сократить расходы в других областях. Рост цен на топливо снижает
привлекательность сильно изношенных и морально устаревших типов ВС. Можно
предположить, что рост цен на топливо стимулирует реновацию авиационного парка.

Наряду с устойчивым спросом на авиационные перевозки и потребностью в
экономически эффективных самолетах за последние 3 года были размещены заказы
почти на 4 500 самолетов. В то время как поставки этих самолетов будут иметь
место в ближайшие 6-7 лет, дополнительный спрос на самолеты будет вызван необходимостью
замены значительного количества ВС, находящихся на настоящий момент в
эксплуатации. Также необходимость обновления парка ВС возникает на фоне
ужесточающихся экологических норм.

Развитие авиационного транспорта опережающими темпами характерно для экономически
активно развивающихся стран (по сравнению с развитыми рынками). К странам с
развивающейся экономикой относятся, прежде всего, страны БРИК, а также другие
страны Азии, Тихоокеанского региона и Ближнего Востока.

Сегодняшнее состояние рынка гражданских самолетов характеризуется
ужесточением конкуренции между крупнейшими производителями.

В настоящее время в мире доминируют два авиационных гиганта: Airbus и
Boeing. В тоже время в эксплуатации находятся более 1500 воздушных судов
устаревших типов в размерности 140 – 220 кресел, в том числе производства
McDonnell Douglas и ВС советского производства.

Текущее
состояние парка пассажирских судов в мире

Для проведения исследования использовалась информационная база данных
Ascend Online Fleets.

Для проведения анализа и построения прогноза развития парка ВС
размерности 140 – 220 кресел до 2026 года пассажирские ВС были сгруппированы в
3 группы: 140 – 165 кресел, 166 – 195 кресел и 196 – 220 кресел. В настоящее
время эксплуатации находится приблизительно 9250 воздушных судов размерности
140 – 220 кресел (Рис. 1). С учетом заказов и самолетов, находящихся на
хранении общее количество ВС данной размерности достигает 14600.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис. 1. Текущее состояние мирового парка пассажирских самолетов
размерности 140 – 220
кресел

В настоящий момент авиаперевозчиками эксплуатируется около 1500 воздушных
судов устаревших типов, таких как: McDonnell Douglas MD – 80 / – 90 и McDonnell
Douglas DC – 9 – 40 / – 50 (140 – 165 кресел), Boeing 727 и Ту – 154 (Б, М)
(166 – 195 кресел), Ил – 62 (196 – 220 кресел).

Кроме этого в целях настоящего аналитического обзора исследованы вопросы
эксплуатации самолетов типа Boeing 757 и Boeing 767. Результаты исследования
показали, что в период до 2026 года планируется полный вывод из эксплуатации
самолетов типа Boeing 757 и частичный самолетов типа Boeing 767.

В сегменте 140 – 220 кресел более 30 % эксплуатируемого парка старше 16
лет и в ближайшее время авиакомпании будут нуждаться в замене этих самолетов
(Рис. 2).

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода



Рис.2. Возрастная структура мирового парка эксплуатируемых пассажирских
самолетов размерности 140 – 220 кресел

Рассмотрим возрастные структуры авиапарка по регионам.

Текущее
состояние парка. Россия

Так как темпы обновления парка недостаточны: средний возраст парка
продолжает расти и в объемах перевозок по-прежнему доминируют технически
несовершенные ВС, парк воздушных судов России является «стареющим», что
наглядно представлено на возрастных пирамидах ВС. Преобладание ВС старше 16 лет
говорит о большом объеме ВС, подлежащих замене.

Текущее
состояние парка. СНГ

Анализа текущего состояния парка ВС эксплуатируемых авиакомпаниями
постсоветского пространства показал, что наблюдаются тенденции аналогичные
российским. Такая ситуация часто требует от органов госрегулирования
запретительных мер на эксплуатацию ВС произведенных еще в советский период.
Кроме этого должны приниматься меры по ограничению на ввоз ВС имеющих
длительный срок эксплуатации.

Однако на настоящий момент возраст 16 – 20 лет является преобладающим для
ВС авиакомпаний СНГ. Это говорит о том, что парк ВС авиакомпаний СНГ относится
к «стареющему» парку (Рис.4).

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.4. Возрастная структура парка эксплуатируемых пассажирских самолетов
размерности 140 – 220 кресел. Регион – СНГ (не учитывая Россию)

 
Текущее
состояние парка. Европа

Европейский рынок является «зрелым», развитым рынком с рациональной
структурой парков ВС в авиакомпаниях. В то же время имеется высокий потенциал
для замены: более 600 самолетов старше 16 лет. На развитие европейского рынка
авиационных услуг значительное влияние оказывает европейский консорциум EADS, в
состав которого входит один из крупнейших производителей гражданской
авиационной техники – Airbus. Евросоюз оказывает значительное лоббирующее
воздействие на европейских перевозчиков в пользу продвижения указанных типов ВС
на европейском рынке. Как следует из анализа структуры парка ВС 140-220 кресел
эксплуатируемого европейскими авиаперевозчиками более 60 % являются
современными ВС, срок эксплуатации которых не превышает 10 лет (Рис.5).

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.5. Возрастная структура парка эксплуатируемых пассажирских самолетов
размерности 140 – 220 кресел. Регион – Европа

 
Текущее
состояние парка. Ближний Восток

Рассматривая возрастную структуру парка ВС размерности 140 – 220 кресел
можно отметить, что примерно 70 % эксплуатируемых в настоящее время самолетов
находится в возрасте моложе 15 лет. Примерно треть парка подлежит списанию в
ближайшее время (рис.6). При этом в возрасте старше 16 лет наибольшую долю со
значительным преимуществом занимают воздушные суда в возрасте от 16 до 20 лет.
Рынок Ближнего Востока является развивающимся рынком.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода



Рис.6. Возрастная структура парка эксплуатируемых пассажирских самолетов
размерности 140 – 220 кресел. Регион – Ближний Восток


Текущее
состояние парка. Азия (без учета Индии и Китая)

Азиатский регион находится на этапе развития. Около 30 % парка ВС Азии
старше 16 лет и подлежат скорому списанию. В целом для Зарубежной Азии
характерен относительно молодой парк воздушных судов изучаемой размерности.
Около 70 % эксплуатируемых самолетов находится в возрасте моложе 15 лет. При
этом в возрастной категории старше 16 лет наибольшую долю занимают воздушные
суда в возрасте 16 – 25 лет (Рис.7).

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.7. Возрастная структура парка эксплуатируемых пассажирских самолетов
размерности 140 – 220 кресел. Регион – Азия (без учета Индии и Китая)

 
Текущее
состояние парка. Индия

Для Индии характерен молодой парк ВС размерности 140 – 220 кресел. На
долю самолетов в возрасте 16 – 20 лет приходится всего около 15 %. Отчасти это
связано с тем, что сама отрасль авиационных перевозок в стране стала активно
развиваться относительно недавно (Рис.8).

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.8. Возрастная структура парка эксплуатируемых пассажирских самолетов
размерности 140 – 220 кресел. Регион – Индия

 
Текущее
состояние парка. Китай

Парк воздушных судов размерности 140 – 220 кресел в Китае является
молодым. Почти 80 % самолетов моложе 10 лет. А самолеты старше 20 лет вообще
отсутствуют. Доля воздушных судов возрасте от 11 до 20 лет составляет около 20
% (рис.9).

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.9. Возрастная структура парка эксплуатируемых пассажирских самолетов
размерности 140 – 220 кресел. Регион – Китай

 
Текущее
состояние парка. Австралия и Океания

Для региона Австралия и Океания характерен молодой парк воздушных судов
размерности 140 – 220 кресел. На долю воздушных судов моложе 10 лет приходится
почти 80 % всего парка ВС изучаемой размерности. При этом доля, занимаемая
самолетами старше 15 лет, составляет всего около 13 % (Рис.10).

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.10. Возрастная структура парка эксплуатируемых пассажирских самолетов
размерности 140 – 220 кресел. Регион – Австралия и Океания

Текущее
состояние парка. Латинская Америка

В целом довольно молодой парк ВС исследуемой размерности – 60 % самолетов
моложе 10 лет. Среди самолетов старше 15 лет наибольшая доля занята воздушными
судами в возрасте от 16 до 20 лет.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.11. Возрастная структура парка эксплуатируемых пассажирских самолетов
размерности 140 – 220 кресел. Регион – Латинская Америка

Текущее состояние парка. Северная Америка

Очень значительный по объему парк ВС размерности 140 – 220 кресел. На
долю устаревающего парка в возрасте старше 15 лет приходится примерно 35 %. При
этом около 60 % всего устаревающего парка находится в возрастной категории 16 –
20 лет и подлежит списанию в ближайшие 10 лет.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.12. Возрастная структура парка эксплуатируемых пассажирских самолетов
размерности 140 – 220 кресел. Регион – Северная Америка

Текущее
состояние парка. Африка

В целом слабо развит парк ВС размерности 140 – 220 кресел – общее
количество составляет менее 300 самолетов. Несмотря на то, что на долю
устаревающего парка ВС приходится чуть менее 50 %, значительную его долю
оставляют воздушные суда в возрастной категории 16 – 20 лет.

Прогноз
поставок пассажирских самолетов размерности 140 – 220 кресел на период с 2007 –
2026 гг.

В результате проведения анализа рынка магистральных самолетов размерности
140 – 220 кресел были получены следующие результаты. Самыми развитыми рынками
являются рынки Северной Америки и Европы.

В эксплуатации на 2007 год

140 – 165
кр.

166 – 195
кр.

196 – 220
кр.

Всего по региону

Африка

128

108

28

264

Азия (без учета Индии и Китая)

373

212

77

662

Австралия и Океания

79

112

3

926

Китай

434

352

98

884

СНГ (без учета России)

43

43

28

114

Россия

83

240

74

998

Европа

1188

941

315

2444

Индия

100

126

18

244

Латинская Америка и Карибы

354

178

35

2688

Ближний Восток

99

92

33

224

Северная Америка

2146

447

636

3229

Сумма по миру

5027

2851

1345

9223

Всего в настоящее время в эксплуатации авиакомпаний мира находится 9223
самолета размерности 140 – 220 кресел.

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис. 15. Структура эксплуатируемого парка пассажирских ВС размерности 140
– 220 кресел, 2007 г.

В структуре парка ВС размерности 140 – 220 кресел наибольшую долю
занимают самолеты размерности 140 – 165 кресел (Рис.15).

Для прогноза парка пассажирских ВС до 2026 года был применен коэффициент
роста RPK различный по регионам мира (Рис.16):

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.16. Прогноз темпа роста ВВП и пассажирооборота (RPK)

Прирост количества ВС к 2026 году отражает увеличение количества ВС по
отношению к количеству ВС на конец 2007 года. Рассчитывался с условием
равномерного ежегодного роста RPK.

Также при прогнозировании парка ВС исследуемой размерности до 2026 г. были
учтены различные факторы (политические, экономические, тенденция увеличения
размерности ВС и плотности компоновок).

По модели списания пассажирских ВС размерности 140 – 220 кресел, которая
учитывает списание по трем показателям: налет часов (> 80 000 л.ч.),
количество циклов «взлет/посадка» (> 60 000 циклов), возраст ВС (> 30
лет), определено предположительное количество ВС подлежащих списанию к 2026
году:

Списание парка до 2026 г.

140 – 165 кр.

166 – 195 кр.

196 – 220 кр.

Всего по региону

Африка

71

36

15

122

Азия (без учета Индии и Китая)

245

56

13

314

Австралия и Океания

50

14

2

66

Китай

165

26

38

229

СНГ (без учета России)

30

38

18

86

Россия

44

231

41

316

Европа

717

248

144

1109

Индия

55

10

0

65

Латинская Америка и Карибы

222

67

20

309

Ближний Восток

43

56

14

113

Северная Америка

1536

166

539

2241

Сумма по миру

3178

948

844

4970

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис. 17. Структура парка пассажирских ВС размерности 140 – 220 кресел,
подлежащих списанию к 2026 году

Наибольшая доля ВС, подлежащих списанию к 2026 году, приходится на группу
с размерностью 140 – 165 кресел.

Предполагаемое кол-во новых ВС к 2026 г.

140 – 165 кр.

166 – 195 кр.

196 – 220 кр.

Всего

Африка

138

137

24

299

Азия (без учета Индии и Китая)

292

329

224

844

Австралия и Океания

65

59

53

177

Китай

801

680

187

1669

СНГ (без учета России)

84

66

31

181

Россия

261

256

120

638

Европа

976

804

283

2063

Индия

113

177

42

Латинская Америка и Карибы

409

263

39

711

Ближний Восток

155

119

21

295

Северная Америка

1724

709

509

2942

Сумма по миру

5018

3598

1534

10150

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.18. Структура поставок пассажирских самолетов размерности 140 – 220
кресел

Развитие парка по регионам 2007 – 2026 (Рис. 19):

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.19. Прогнозы поставок пассажирских самолетов размерности 140 – 220
кресел. Различные аналитические обзоры

Прогноз поставок пассажирских самолетов размерности 140 – 220 кресел на
период с 2007 по 2026 гг. составляет 10 150 ВС во всех регионах мира.

 
Парк ВС
России. Анализ текущей ситуации.

Российский авиатранспортный рынок, отражая развитие позитивных тенденций
в экономике, начиная с 2000 г., после 10-летнего спада объемов перевозок
вступил в стадию подъема, и демонстрирует убедительный рост производственных
показателей (рис. 21.).

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис. 21. Пассажирооборот выполняемый российскими авиакомпаниями

Современные экономические прогнозы и ситуация на рынке позволяют считать
эту тенденцию роста спроса на авиаперевозки долговременной. Однако при наличии
серьезных положительных изменений состояние воздушного транспорта России еще
далеко от оптимального, а уровень его развития недостаточен.

Итоговые результаты распределения поставок самолетов семейства МС – 21 по
регионам и доли занимаемые самолетами семейства МС – 21 от емкости рынка
поставок новых ВС в регионе представлены в таблице ниже:

Россия

СНГ (без России

Европа

Ближний Восток

Азиатско-Тиоокеанский регион

Латинская Америка и Карибы

Северная Америка

Африка

Всего

Распределение поставок МС-21 по регионам мира, %

31,3 %

4,7 %

7,9 %

2,9 %

40,5 %

8,6 %

0,0 %

4,1 %

100 %

Доля занимаемая самолетами семейства МС-21 от емкости рынка
поставок новых ВС в регионе, %

62,0
%

33,0 %

4,9 %

12,5 %

17,0 %

15,5 %

0,0 %

17,7 %

12,5 %

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.34. Распределение поставок самолетов семейства МС-21 по моделям

Общее количество самолетов семейства МС – 21 составит ~ 1270 самолетов.
Однако при условии создания версии МС – 21 -400 LR (long range) и запаздывания выхода
на рынок самолетов нового поколения производства компаний Boeing и Airbus на 2
– 3 года количество самолетов семейства МС – 21 может составить ~ 1600 – 1700
самолетов.

Всего самолетов

Всего самолетов **

МС-21-200

535 – 545

+

МС-21-300

525 – 535

+

МС-21-400*

195 – 205

+

Всего*

1255 – 1285

1400 – 1500

MC-21-400LR (дальность полета до 4000 nm)

~ 200

Всего

~ 1470

1600 – 1700

* – включая самолеты с дальностью полета только до 5500 км (3000 nm);

** – дополнительная рыночная доля (при условии задержки вывода нового
продукт Airbus
и Boeing на 2 – 3 года).

Анализ
конкурентной среды.

В настоящее время в нише среднемагистральных пассажирских самолётов (140
– 220 кресел) в основном представлены два наиболее современных семейства. Это
самолёты семейств Boeing 737 (-700/-800/-900) и А 320 (А 319, А 320, А 321).
Оба семейства были разработаны довольно давно: B737 – 15 лет назад, A 320 – 24
года назад и, не смотря на постоянную модернизацию, вскоре потребуют замены,
ввиду возрастающих требований к экономической эффективности эксплуатации в
современных условиях (рис.26).

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рис.26. Развитие семейств узкофюзеляжных реактивных самолетов

Компании Boeing и Airbus по достоверной информации, смогут вывести на
рынок узкофюзеляжные самолёты нового поколения не ранее 2018 – 2020года.

Для этого есть ряд объективных факторов:

1.       Появлению наследников B 737 и A
320, препятствует
отсутствие достаточных ресурсов компаний, отвлечённых на другие важные проекты.
На данный момент Airbus ведёт
работу по проектам: А 380, А 350 XWB и
А 400 М, а Boeing
сосредоточил основные
силы на проекте B 787.

2.       Двигатели следующего поколения находятся в процессе разработки,
эксперты ожидают их появления в 2012 – 2013гг.

.        Учитывая стабильный спрос на самолёты семейства В 737 и А 320,
производители не спешат анонсировать появление наследников, чтобы избежать
падения заказов на самолёты существующего модельного ряда.

.        Использование новых технологий – новые самолёты будут
разрабатываться с учётом технологий, которые сейчас апробируются на B 787 и A 350/380 (новые материалы, оборудование, процессы и т.д.). Но
данные об эффективности их использовании будут получены только через 1 – 2 года
после начала эксплуатации – в 2010 – 2012гг. Так же очень важен вопрос об
экономическом эффекте применения новых технологий В 787 и А 350 к самолётам
меньшей размерности.

Концепция и оценка конкурентоспособности продукта, дополнительные
ключевые преимущества семейства самолетов МС – 21

Задачей этапа является формирование концепции семейства самолетов,
которое должно максимально отвечать потребностям авиакомпаний, расширять
возможности их операционной деятельности. Для этого на этапе работ между Gate 1
и Gate 2 были проведены масштабные исследования рынка авиаперевозок на основе
международных баз данных (Ascend Online Fleets, AscendV1.com Enquiry Service,
OAG MAX Online, IATA: Airport and Air Navigation Charges), а также проведено
анкетирование авиакомпаний мира с целью окончательного формирования концепции
семейства самолетов МС – 21.

В результате, концепция семейства МС – 21 выглядит следующим
образом – рационально унифицированные между собой ближне-средне магистральные
реактивные самолеты МС – 21 должны обеспечивать пассажирские перевозки в
диапазонах дальности, необходимых для наиболее полного удовлетворения
потребностей российских и зарубежных авиакомпаний. Семейство будет состоять из
самолетов вместимостью 150 кресел – МС – 21 – 200, 180 кресел – МС – 21 – 300 и
210 кресел – МС – 21 – 400 (при варианте одноклассной компоновки с шагом кресел
32”).

Унификация по крылу (МС – 21 – 200, МС – 21 – 300), фюзеляжу,
оперению, силовой установке, основным самолетным системам, кабине экипажа, а
также наличие для каждого из типоразмеров модификаций базовой и увеличенной
дальности позволит авиакомпаниям повысить экономическую эффективность
эксплуатации за счет более рационального формирования парка своих самолетов в
соответствии с перспективной структурой маршрутов и пассажиропотоков и экономии
от содержания в парке унифицированных самолетов, снизить издержки на обучение и
содержание технического персонала, уменьшить затраты на обучение летного
состава.

С помощью самолетов семейства МС – 21 может эффективно решаться задача по
оптимизации частотности рейсов и пассажирской загрузки для авиакомпаний.
Самолеты семейства будут предлагаться потребителям в совокупности с системой
послепродажной поддержки и технического обслуживания, построенной на
современных принципах. Для обеспечения возможности выхода российских
авиакомпаний на международные маршруты и привлекательности самолетов на
международном рынке семейство должно удовлетворять перспективным международным
требованиям, прежде всего европейским и американским. Для реализации этой
концепции были сформулированы маркетинговые требования к самолетам семейства МС
– 21, которые должны быть реализованы в процессе проектирования и производства
самолетов.

Структура
непосредственных эксплуатационных расходов (Cash Operating Cost). Требования по
уровню топливной эффективности, весовому совершенству, послепродажной
поддержке.

Основным критерием определения конкурентоспособности, а также
привлекательности самолетов для авиакомпании является оценка экономической
эффективности эксплуатации самолетов на маршрутах авиакомпаний.

При этом оцениваются затраты по эксплуатации самолетов на типовом
маршруте, которые напрямую зависят от характеристик самолета, и определяется
преимущество самолета, зависящее от его уровня технического совершенства по
отношению к конкурентам. Такие расчеты проводятся регулярно на всех стадиях
проектирования для всех самолетов семейства, для оценки уровня
привлекательности продукта для авиакомпаний, определения преимуществ перед
конкурентами и формирования требований и рекомендаций для конструкторских
подразделений с целью поддержания и возможного улучшения значений параметров,
которые позволяют самолетам семейства МС – 21 быть более привлекательными по
сравнению с конкурентами.

На основании результатов анализов рынка, проведенными тремя компаниями,
видно, что спрос на технику данного класса очень высок. Данное обстоятельство
привлекает не только известные компании, работавшие в этом классе самолетов, но
и те, которые занимались выпуском и проектированием самолетов другого класса,
например канадская фирма Bombardier в декабре 2010 года представила
среднемагистральный самолет «Bombardier CSeries», который так же будет являться
конкурентом МС-21. До этого компания выпускала небольшие региональные самолеты.

С 16 по 21 ноября 2010 г. проходил аэрокосмический салон Airshow China в
южнокитайском городе Чжухай, на где китайцы представили самолет С919, который
представляет собой «смесь» заимствований от A320, 737 и Ту-204, подкрепленную
внедрением новых идей как иностранных, так и китайских фирм-поставщиков первого
и второго уровня. Получается неплохой самолет, и он, несомненно, заинтересует
многие местные и иностранные авиакомпании. Проект C919 преследует цель создания
конкурентного продукта, который будет продаваться не только на местном рынке,
но и экспортироваться. Философия проекта фокусируется на четырех пунктах:
безопасность, экономичность, экологическая эффективность и комфорт.

Первый полет С919 намечен на 2014 год, сертификация и начало поставок –
на 2016-ый. Ждать китайского пришествия на рынок магистральных самолетов
осталось недолго. Недостатка в покупателях не наблюдается. В день открытия
Airshow China 2010 консолидированный стартовый заказ на сто С919 разместили
китайские государственные авиакомпании Air China, China Southern, China Eastern
(вместе три авиаперевозчика берут 20 машин), частная Hainan Airlines, и две
лизинговые фирмы – GE Capital Services (10 машин) и CDB Leasing (подразделение
China Development Bank занимающееся финансовой арендой самолетов). Сроки выхода
на рынок китайского продукта удивительным образом совпадают со сроками выхода
на рынок МС-21.

В данной ситуации очень важно как можно раньше выйти на рынок с продуктом
МС-21. Задержка может привести к негативным последствиям для всей Российской
гражданской авиационной промышленности, которая и сейчас испытывает
определенные трудности.

SWOT анализ. Сильные стороны

Проект реализуется на существующей промышленной площадке.

Прогнозируемый рынок сбыта продукции проекта

Наличие опыта реализации масштабных инвестиционных проектов
по созданию высокотехнологичных производств

Опыт привлечения современных иностранных и российских
технологий

Наличие подготовленного персонала имеющего опыт в организации
производства авиационной техники военного и гражданского назначения.

Возможности

Модернизированная производственная база;

Государственная федеральная и региональная поддержка;

Развитая научно-исследовательская и образовательная инфраструктура
региона;

Слабые стороны

Дефицит производственных площадей;

Сложные климатические условия;

Большие расстояния между предприятиями участвующих в изготовлении
компонентов самолета по кооперации.

Угрозы

Появление новых конкурентов на рынке авиационной технике;

Сложность и высокая стоимость привлечения средств у российских банков;

Зависимость производства от иностранных поставщиков;

Срыв сроков поставки компонентов самолета поступающих по кооперации.

Структура организации. Анализ оргструктуры.

1.       Организационная структура ИАЗ (схема 1)

2.      Линейная (бюрократическая) организационная структура

Организационная структура ИАЗ состоит из аппарата управления и
производств:

Заготовительно-штаповочного производства

Механо-сборочного производства

Агрегатно-сборочного производства

Организационная структура ИАЗ – это внутреннее строение организации,
которая отображает совокупность, взаимосвязи, соотношения элементов системы
управления и функциональных областей.

Организационная структура ИАЗ определяет соотношение между функциями,
выполняемыми сотрудниками организации.

Элементами структуры ИАЗ являются отдельные службы и другие звенья
аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям,
которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются , как
правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них
возникает при иерархичности управления, то есть, при наличии нескольких уровней
управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и
функциональный характер. Линейные связи отображают движение управленческих
решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть,
лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее
структурных подразделений, функциональные связи должны отвечать линии движения
информации и управленческим решениям тем или другим функциям управления.

В рамках структуры ИАЗ протекает управленческий процесс (движение
информации и принятия управленческих решений), между участниками которого
распределены задачи и функции управления, а, следовательно – права и
ответственность за их выполнение.

рынок авиационный конкурентоспособность самолет

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Схема
1

Структура
ИАЗ включает в себя все цели, распределенные между многообразными звеньями,
связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их
выполнению. Потому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики
механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы
управления). Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента – его
целью, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их
полномочиями, – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны
управления.

Структура
соответствует действующей организации производства и стратегическим целями и
задачам предприятия.

В
процессе организации принципиально нового производства и запуска нового изделия
МС-21 в короткие сроки, необходимо выделить новое производство в отдельную
структуру. Подобное изменение оргструктуры уже происходило при организации
производства компонентов самолета А-320 по международной кооперации. Выделение
нового производства необходимо по нескольким причинам:

МС-21
самолет гражданского назначения. Оформление документации имеет значительные
отличия. Принятие решение на производстве должно быть на порядок быстрее т.к.
сборка будет происходить на поточной линии, остановка одного участка приводит к
остановке остальных.

 

Глава 3. Планирование

 

Видение общей стратегии развития (из 4х эталонных),
обоснование.

Из 4х групп эталонных стратегий, таких как:

.        Группа стратегий концентрированного роста

.        Группа стратегий предполагающие расширение фирмы путем
добавления новых структур.

.        Группа стратегий диверсифицированного роста.

.        Стратегии сокращения.

Иркутский авиационный завод ориентирован на первую группу – стратегий
концентрированного роста. В эту группу входят:

·        Стратегия усиления позиции на рынке, при которой завод делает
все, чтобы с выпускаемой авиационной техникой завоевать на рынке лучшие
позиции.

·        Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимой продукции;

Матрица целей (согласно SMART)
и мероприятий/проектов по достижению целей

Основной целью деятельности ОАО «Корпорация «Иркут» в области качества
является удовлетворение требований и ожиданий всех заинтересованных сторон, в
первую очередь потребителей посредством выпуска конкурентоспособной авиационной
техники и предоставления сопутствующих услуг стабильно высокого качества.

Для достижения поставленной цели в ОАО «Корпорация «Иркут»
разрабатывается и постоянно поддерживается в рабочем состоянии система
менеджмента качества, соответствующая ГОСТ Р ИСО 9001 с учетом дополнительных
требований:

·        Совершенствование система менеджмента качества ОАО
«Корпорация «Иркут» по ГОСТ Р ИСО 9004 снижение рисков для заказчика;

·        предупреждение возникновения несоответствий (проблем
качества), постоянное улучшение, системный подход к менеджменту;

·        комплексное решение задач обеспечения, управления и повышения
качества;

·        документированность правил и методов обеспечения качества;

·        процессный подход;

·        безусловное соблюдение требований нормативных документов
системы качества, системы менеджмента качества, технологической дисциплины;

·        применение экономических, технических, организационных
методов обеспечения качества;

·        создание системы менеджмента, поддерживающей принятие
решений, основанных на фактах;

·        обеспечение сбалансированности задач в области качества и
ресурсов;

·        взаимовыгодные отношения с поставщиками;

·        личная ответственность высшего руководства Корпорации за
качество продукции, разработку, внедрение системы менеджмента качества и
контроль ее результативности, лидерство руководителя;

·        сбалансированность функций, ответственности и полномочий в системе
менеджмента качества;

·        стимулирование и вовлечение персонала на достижение целей и
задач в области качества;

·        систематическое изучение и обеспечение понимания всеми
работниками политики и требований системы менеджмента качества.

Все подразделения и должностные лица ОАО «Корпорация «Иркут» в своей
работе должны руководствоваться этими принципами.

Для обеспечения выполнения настоящей политики, руководство ОАО
«Корпорация «Иркут» берет на себя следующие обязательства:

·        изучать и удовлетворять требования и ожидания потребителей
продукции, выпускаемой ОАО «Корпорация «Иркут», других заинтересованных сторон;

·        изучать, знать и выполнять требования нормативных документов,
действующих в ОАО «Корпорация «Иркут», требовать их безусловного выполнения от
своих подчиненных;

·        осуществлять постоянное улучшение процессов, качества
разработки и изготовления продукции, повышать результативность системы
менеджмента качества;

·        выполнять мероприятия по обеспечению качества продукции на
стадиях ее жизненного цикла и предупреждения отклонений от заданных требований;

·        создавать условия для выпуска продукции и оказания услуг
высокого качества;

·        обеспечивать подразделения ресурсами, необходимыми для
выпуска качественной продукции, своевременного оказания услуг;

·        обеспечить эффективное использование выделяемых финансовых и
других ресурсов;

·        обеспечивать плановое обучение персонала для достижения
оптимальной квалификации исполнителей и их профессионального роста;

·        обеспечивать необходимый уровень производственной культуры на
территории и в подразделениях ОАО «Корпорация «Иркут»;

·        поддерживать благоприятный морально-психологический климат в
ОАО «Корпорация «Иркут»;

·        последовательно руководствоваться настоящей политикой при
принятии решений;

·        организовать доведение настоящей политики до каждого
работника ОАО «Корпорация «Иркут»;

·        обеспечить соответствие СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и
дополнительным требованиям применительно к различным видам деятельности.

Основной целью деятельности ИАЗ – филиала ОАО «Корпорация «Иркут» в
области управления персоналом является создание единой сплоченной команды
руководителей, рабочих и служащих – профессионалов высокого класса,
обеспечивающих выпуск конкурентоспособной авиационной техники и предоставление
сопутствующих услуг стабильно высокого качества.

Для достижения поставленной цели на ИАЗ – филиале ОАО «Корпорация «Иркут»
в области управления персоналом определены следующие направления деятельности:

·        Комплектование предприятия кадрами с учетом квалификации и
специальной подготовки в целях обеспечения бесперебойного функционирования
производства, увеличения объема выпуска продукции, своевременного освоения
новой продукции.

·        Развитие персонала, направленное на расширение и
совершенствование профессиональных знаний, навыков, способностей работников в
целях выпуска продукции требуемого уровня качества, освоения новых видов
продукции, освоения нового технического оснащения.

·        Совершенствование системы мотивации персонала в целях
побуждения работников к высокопроизводительному, качественному труду; повышению
уровня удовлетворенности трудом.

·        Совершенствование методов оценки трудовой деятельности
работников в целях обеспечения эффективной системы вознаграждения, выявления
потребности в обучении и развитии сотрудников.

·        Формирование кадрового резерва в целях качественного подбора
и подготовки кандидатов на руководящую должность, а также своевременного
удовлетворения потребности предприятия в высокопрофессиональных руководителях.

·        Необходимо дорожить каждым работником, создавать необходимые
условия, способствующие росту производительности его труда.

·        2. Справедливое вознаграждение персонала.

·        Справедливая оплата труда способствует сохранению
квалифицированного персонала, повышает его заинтересованность в успешной
экономической деятельности предприятия.

·        3. Максимальное развитие потенциала работников предприятия.

·        Создание условий для профессионального роста работников
способствует более рациональному использованию ресурсов предприятия.

Структура бюджетов организации

В рамках системы бюджетирования в Корпорации выделяются следующие
горизонты планирования: 3 года, 1 год, 1 месяц.

В рамках процесса планирования на 3 года формируется Товарная программа с
помесячной разбивкой на 1-ый и 2-ой плановые годы и поквартальной разбивкой на
3-й плановый год, также, для справки, указываются данные по 2-му полугодию
текущего года с помесячной разбивкой.

Директивные показатели формируются на 1 год.

Нормативы и нормы затрат определяются на 1 год (с
помесячной/поквартальной/годовой разбивкой) и могут корректироваться, в случае
необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Плановый курс доллара США и плановый индекс потребительских цен
устанавливается на 1 год с поквартальной разбивкой и могут корректироваться, в
случае необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Бюджеты и планы Корпорации (кроме БДДС) планируются на 1 год с
поквартальной разбивкой и корректируются, при необходимости, по результатам
1-го полугодия.

БДДС планируется на 1 год с помесячной разбивкой и корректируется, при
необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Также, ежемесячно составляется оперативный БДДС на предстоящий месяц.
Оперативный БДДС не корректируется.

Финансовый год в Корпорации совпадает с календарным.

Для бюджетов и планов устанавливаются следующие отчетные периоды:

–          для бюджетов и планов (кроме БДДС и
баланса) – квартал, полугодие, 9 месяцев, год;

–          для БДДС – месяц и нарастающим итогом
(с начала года) на конец каждого месяца в течение года;

–          для оперативного БДДС – месяц;

–          для баланса – год.

Вся информация в системе бюджетирования Корпорации представляется в
разрезе аналитических измерений. Планирование и учет фактических данных по
бюджетным статьям происходит в разрезе статей единого классификатора, с
дополнительной детализацией по проектам и прочим аналитическим измерениям.

Процесс бюджетирования Корпорации состоит из следующих этапов:

1.       Планирование;

2.       Учет и составление отчетов об исполнении бюджетов и планов;

.        Контроль и анализ исполнения бюджетов и планов;

Формирование предложений о необходимости разработки и проведения
корректирующих мероприятий

В процессе хозяйственной деятельности ведется учет по статьям бюджетов и
планов. Сбор фактических данных по бюджетам и планам производится ежемесячно на
основании данных бухгалтерского учета и оперативного учета, осуществляемого
ЦФО.

В рамках работ по анализу отчетов об исполнении бюджетов и планов
проводятся следующие виды анализа:

–          факторный анализ план-фактных
отклонений;

–          горизонтальный анализ статей бюджетов
и планов;

–          вертикальный анализ статей бюджетов и
планов;

–          анализ показателей эффективности
деятельности Корпорации

Оценка соответствия структуры организации стратегическим
целям и задачам предприятия.

Целью системы бюджетирования Корпорации является повышение эффективности
деятельности Корпорации.

Для достижения поставленной цели в рамках системы бюджетирования
Корпорации решаются следующие задачи:

–          обеспечение ликвидности;

–          обеспечение рентабельности
деятельности;

–          обеспечение связи директивных
показателей деятельности с бюджетами и планами Корпорации;

–          обеспечение эффективного
использования ресурсов;

–          обеспечение системы контроля
деятельности;

–          обеспечение возможности управлять
развитием Корпорации;

–          обеспечение возможности
совершенствования деятельности;

–          обеспечение координации действий
структурных подразделений Корпорации;

–          обеспечение систем мотивации
персонала.

Система бюджетирования является единой и обязательной для применения
всеми структурными единицами Корпорации. Структура соответствует стратегическим
целям и задачам предприятия.

 

Глава 4. Контроль

 

Контрольные точки для оценки деятельности предприятия.

Контрольные
точки для оценки деятельности предприятия можно взять из плана организационно –
технических мероприятий по качеству и надежности выпускаемой продукции на
каждый год (приложение 1) <file:///C:Users1E1B~1AppDataLocalTempRar$DI19.712¦єЁёютр&nbsp;%20ЁрсюЄр%20LуэрЄ№хт.doc>
и целей в области качества при производстве, ремонте, обслуживании и
модернизации авиационной техники (Приложение 2)
<file:///C:Users1E1B~1AppDataLocalTempRar$DI19.712¦єЁёютр&nbsp;%20ЁрсюЄр%20LуэрЄ№хт.doc>.
В данных документах определены сроки отчета по определенным показателям, на
основании которых можно оценить деятельность ИАЗ.

Использование на ИАЗ семи инструментов контроля.

Семь основных инструментов контроля качества – набор инструментов,
позволяющих облегчить задачу контроля протекающих процессов и предоставить
различного рода факты для анализа, корректировки и улучшения качества
процессов.

Контрольный листок – инструмент для сбора данных и их автоматического
упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.

К контрольному листку можно отнести:

Справку о выполнение конструктивно-технологических документов.
Применяется для учета выпущенных изменений и контроля их выполнения на выпускаемых
изделиях (самолетах).

Технологический паспорт – документ, в котором отмечаются все
установленные технологические операции на производстве на каждом изделии. В
паспорте, после выполнения операции ставятся дата и роспись исполнителя,
мастера производственного участка и контрольного работника.

Гистограмма – инструмент, позволяющий зрительно оценить распределение
статистических данных, сгруппированных по частоте попадания данных в
определенный (заранее заданный) интервал.

Диаграмма Парето – инструмент, позволяющий объективно представить и
выявить основные факторы, влияющие на исследуемую проблему, и распределить
усилия для ее эффективного разрешения.

Метод стратификации (расслаивания данных) – инструмент, позволяющий
произвести разделение данных на подгруппы по определенному признаку.

Диаграмма разброса (рассеивания) – инструмент, позволяющий определить вид
и тесноту связи между парами соответствующих переменных.

Гистограмма и диаграмма Парето и метод стратификации применяется при
подведении итогов на конференции по качеству. Собранный материал за год
отображается в виде гистограммы, на которой можно увидеть определенные
показатели качества по каждому месяцу и для каждого подразделения. Дефекты
делятся по определенным признакам, определяются методы для эффективного
устранения выявленных проблем.

Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма) – инструмент, который
позволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный
результат (следствие).

Диаграмма Иссикавы применятся сравнительно не давно, и является не
обязательным инструментом. Применяется для определения причин возникновения
конструктивно-технологических вопросов на производстве.

Контрольная карта – инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания
процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной связи),
предупреждая его отклонения от предъявленных к процессу требований.

Контрольные карты применяются при контроле сроков выполнения мероприятий,
решений, протоколов, актов которые по стандарту должны регистрироваться в
специальном отделе. По истечению сроков выполнения задач, поставленных в
вышеперечисленных документах, исполнителю направляется контрольная карта, в
которой он должен кратко описать выполненную работу, и приложить доказательную
документацию (копии документов), или решение о переносе срока, подписанное
должностным лицом утверждавшим документ к исполнению. При не выполнении данной
процедуры, к ответственному лицу за выполнение поставленной задачи, применяются
меры материального характера.

Заключение

Иркутский авиационный завод могут ожидать не плохие перспективы развития.
На сегодняшний день это один из самых лучших заводов авиационной промышленности
в России. На заводе много молодых специалистов, постоянно модернизируется
материальная база. Развиваются IT-технологии, активно внедряются ЛИН
технологии. Но есть и большие недостатки в применении принципиально новых
технологий в агрегатно-сборочном производстве, с помощью которых можно
значительно сократить время сборки без потери качества. Для решения данной
проблемы необходимо приложить максимальные усилия для привлечения зарубежных
технологий с применением автоматизированных линий с использованием современной
робототехники. Освоить новые технологии в короткие сроки и постоянно
совершенствовать их. Потребуется изменение структуры и стандартов предприятия
т.к. имеющаяся схема не способна принимать решение в те сроки, которые требует
мировой рынок. Определить и передать непрофильные работы завода на аутсорсинг.

Внедрять MES системы позволяющие определять состояние производства в
любой момент времени, и производить корректировку планов в течение рабочей
смены. Выявлять и сокращать издержки производства.

В отличие от многих других машино-технических товаров началу изготовления
воздушного судна, которое длится около 2-3 лет, предшествует обязательное
заключение твердых контрактов на десятки и даже сотни изделий, т.к. серийное
производство приносит первую прибыль после продажи первых 50-70 самолетов.
Причем долгосрочный и устойчивый эффект может быть получен лишь при ориентации
на экспорт.

Новые пассажирские авиалайнеры, являясь сложными высокотехнологичными
изделиями, имеют высокую продажную цену (каталожные цены отечественных
авиалайнеров максимум 50-60 млн. долл., а зарубежные до 200 млн. долл.). Цена может
возрастать из-за действия множества самых различных факторов и условий
использования авиатехники. Окончательную цену потребления можно определить лишь
после прекращения эксплуатации судна. Последняя должна покрывать постоянно
растущие расходы авиаперевозчиков на топливо, оплату труда пилотов и
бортпроводников, аэродромное обслуживание, на технико-эксплуатационные и
ремонтные затраты и т.д., а также обеспечивать необходимую рентабельность.

Для привлечения клиентов необходимо развивать послепродажное обслуживание.
Развивать сервис поставки запчастей по требованию заказчика в минимальные
сроки.

Очевидно, что самолеты, производимые в настоящее время отечественной
авиапромышленностью, и существующая система продаж, не изменят стратегической
конкурентной позиции российского авиапрома на мировом рынке гражданской
авиатехники. Возврат на мировой рынок обеспечит только качественно новый
«прорывной» продукт и радикальная перестройка системы продаж и производства.

Если производство будет ограничиваться несколькими самолетами в год, как
это происходит сейчас, то при существующих условиях финансирования выпуск
самолетов не может быть рентабельным и не о каком завоевании доли мирового
рынка говорить не придется.

На примере выпуска самолетов известных компаний, время введения нового
продукта на рынок сильно влияет на его успешность; оно может либо вывести
конкурентов из игры, либо расчистить им путь. Ни «Boeing», ни «Airbus» не смоли
своевременно представлять новые продукты. Модель 737NG была выпущена с
опозданием, 13 лет спустя модель 787 тоже вышла на два года позже объявленного
срока. Так же на два года запоздал выпуск А380.

Продажи МС-21 на мировом рынке, будут сильно зависеть от того, выйдет он
до или после выпуска конкурентами их собственных новых моделей самолётов
аналогичного класса. Выпуск МС-21 очень важен с коммерческой точки зрения, и
перед ИАЗ стоит задача достичь того, что регулярно не удавалось сделать ни
«Boeing», ни «Airbus»: спроектировать самолёт, организовать для него цепочку
поставок и нарастить производство.

Авиастроение – особенная отрасль не похожая на другие, где не существует
образца для подражания, так как ни «Boeing», ни «Airbus» не могут претендовать
на звание «Безупречных». ИАЗ сейчас находится в таком же положении по отношению
к заводам «Boeing» и «Airbus», в каком «Тоyота» в 1950-е гг. находилась по отношению к «Форду» и
«General Motors». Поскольку «Boeing» и «Airbus» выпускает авиационную технику
доминирующую в этой отрасли, ИАЗ должен понять, как они функционируют, но не
подражать им. Необходимо адаптировать изученный опыт к российским условиям, при
этом учитывать образ мышления, сложившуюся практику деятельности, систему
взаимоотношений предприятий при разных уровнях и условиях производства.

Список использованных источников и литературы

1.       Дафт
Р. «Менеджмент». 2009.

2.       Сайт Корпорации
«Иркут», www.irkut.com/ru <http://www.irkut.com/ru>.

.        Сайт «Aviation Explorer» Содружество авиационных экспертов. <http://www.aex.ru>

.        Сайт компании
«Боинг» www.boeing.com
<http://www.boeing.com>

 

 

Приложения

План организационно-технических мероприятий по качеству и
надежности выпускаемой продукции на 2010 год

n

n/n

Содержание мероприятия, содержание работ по мероприятию

Подразделение, (должностное лицо) ответственное за
выполнение

Подразделение, (должностное лицо) -соисполнитель

Срок выполнения (окончание)

Затр.в тыс.у.е./ источ. финансиров.

Вид док-та подтвержд. выполнение

Примечание

1

2

3

4

5

6

7

8

9

 1

1 РАЗДЕЛ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО КАЧЕСТВУ
Обеспечить сдачу продукции ОТК с первого предъявления:

1

– по механосборочному производству – 98%;

нач. МСП

ежемесячно

отчет

2

– по заготовительно-штамповочному производству – 98%;

нач. ЗШП

ежемесячно

отчет

3

– по агрегатно-сборочному производству – 74%;

нач. АСП

ежемесячно

отчет

4

– по металлургическому производству – 98%;

нач. МетП

ежемесячно

отчет

5

– по монтажно-испытательному производству – 93%

нач. МИП

ежемесячно

отчет

6

– по производству технологического оснащения – 92%

нач.ПТО

ежемесячно

отчет

2

Обеспечить сдачу продукции 420 ВП МО РФ с первого
предъявления по всем цехам основного производства не менее 96%

дир-р производства

УККП

ежемесячно

3

По элементу 7.4 «Закупки»:

1

Оформление (переоформление), контроль договоров на закупку
ПКИ, материалов и полуфабрикатов согласно СТП 331.329

нач. УМТСК

Постоянно

Договоры, Д/С

2

Проведение входного контроля ПКИ, материалов и
полуфабрикатов согласно СТП 307.120, СТП 315.185

нач.ЦЗЛ-1, 215, УМТСК

Постоянно

Приемочные документы

3

Проведение оценки поставщиков согласно П 326.092

УМТСК

Постоянно

Протоколы оценки

4

Проведение аудитов СМК поставщиков согласно П 326.092

нач.326

По графику

50,00 / ОХР

Отчет

5

Проведение аудитов СМК поставщиков ОАО «Корпорация «Иркут»
по МК в соответствии с П 326.092

нач.331,326

по графику

64,5/
МК

отчёт

4

7.6 Управление устройствами для мониторинга и измерений

Проведение поверок средств измерений, эталонов и поверочных
установок в метрологических центрах Госстандарта в соответствии с СТП
322.256, РК 322.003

нач.322

рук.подр.

по графику

свидет-во

нач.322

по графику

договор

2.Оплатить

нач.321

по графику

116,87/ОХР

пл.поруч

3.Организовать проведение поверок

нач.322

по графику

свидет-во

5

По элементу 8.2.2 «Внутренние аудиты (проверки)»:

1

Проведение внутренних аудитов (проверок) СМК в
подразделениях КЦ, в соответствии с СТК 02-326.012

нач.326, пр. руководства по СМК АТ

Согласно программе

5,00/ОХР

акт

2

Проведение внутренних аудитов (проверок) СМК в
подразделениях ИАЗ согласно СТП 326.203

нач.326

Согласно НД

По графикам

Акт

3

Контроль технологической дисциплины

нач.311, 312, 314, 318, 328

По приказанию

По графику

Акт

4

Проведение авторского контроля согласно СТП 326.017

УГК, 309, 311, 314, 318, 320, 322, 328, 334, 389, 215

Согласно НД

По графикам

Акт

5

Проведение инспекционного контроля качества продукции
согласно СТП 07504910.31.020

нач.315

Согласно НД

По планам работ

Акт

Область пла припаи

Цель в области качества

Показатель / значение показателя

Методика расчета показателя

Периодичность мониторинга/ ответственный за
мониторинг

в соответствии с нормативным документом
предприятия

формула расчета/ фактическое подтверждение
достижения цели

Система менеджмента качества

1. Обеспечить поддержание в рабочем состоянии и
улучшение системы менеджмента качества (СМК) ОАО «Корпорация «ИРКУТ» (в части
ИАЗ)

Коэффициент состояния СМК/ 0,77

П. 326.035

1 раз в полугодие/ Гл.специалист по УК –
начальник отдела 326

2. Обеспечить мониторинг функционирования СМК
путем проведения внутренних аудитов СМК в подразделениях ИАЗ

Степень выполнения графика/ 1,0

К=Квып/(Кплан – Кперен) Отношение количества
проведенных аудитов СМК к общему количеству запланированных аудитов (с учетом
переносов)

Ежеквартально/ Гл.специалист по УК – начальник
отдела 326

3. Обеспечить повышение степени выполнения
плана по стандартизации и унификации

Степень выполнения ПСиУ/ 0,65

К=Квып/(Кплан – Кперен) Отношение количества
выполненных пунктов ПСиУ к общему количеству запланированных пунктов по
разработке и актуализации НД (с учетом перенесенных пунктов)

1 раз в полугодие/ Начальник отдела 350

Система менеджмента качества

4. Обеспечить повышение степени выполнения
требований нормативных документов, действующих в ОАО Корпорация «ИРКУТ»

Степень выполнения НД/ 0,8

К=(Кпров.нд – Кзам.нд)/Кпров.нд) Отношение
количества НД, к выполнению которых нет замечаний в ходе внутренних аудитов,
к общему количеству НД, проверенных в ходе внутренних аудитов СМК

1 раз в полугодие/ Гл. специалист по УК –
начальник отдела 326

5. Обеспечить повышение степени выполнения
графика разработки, пересмотра и актуализации ПП и ДИ

Степень выполнения графика/ 0,8

К=Квып/(Кплан – Котмен) Отношение количества
выполненных пунктов графика к общему количеству запланированных пунктов по
разработке, пересмотру и актуализации ПП и ДИ (с учетом отмененных пунктов)

1 раз в полугодие/ Начальник отдела 350

6. Обеспечить потребность подразделений ИАЗ в
нормативных документах внешней разработки

Степень выполнения заявок/ 0,97

К=Квып/Кплан Отношение количества выполненных
заявок от подразделений ИАЗ к общему количеству поданных заявок на
приобретение НД (с учетом НД, приобретенных для анализа и определения
необходимости введения в действие на ИАЗ)

Ежеквартально/ Начальник отдела 323

7. Обеспечить устранение замечаний,
несоответствий и их причин по результатам внутренних и внешних аудитов СМК

Степень выполнения мероприятий по аудитам/ 0,9

К=Кустран/(Квыявлен – Кперен) Отношение
количества устраненных несоответствий к общему количеству выявленных в ходе
аудитов несоответствий (с учетом перенесенных пунктов)

Ежеквартально/ Начальники
подразделений-исполнителей ИАЗ

 8. Обеспечить выполнение организационных
мероприятий по качеству

Степень выполнения Плана ОТМ (раздел 1)/ 1,0

К=Квып/(Кплан – Котмен) Отношение количества
выполненных пунктов Плана ОТМ к общему количеству запланированных пунктов (с
учетом отмененных пунктов)

1 раз в полугодие/ Гл. специалист по УК –
начальник отдела 326

Ресурсы (инфраструктура)

– приобретения нового оборудования

Степень выполнения плана ТРП/ 0,95

К=Квып/(Кплан – Котмен) Отношение количества выполненных
пунктов Плана ТРП к общему количеству запланированных пунктов (с учетом
отмененных пунктов)

1 раз в полугодие/ Начальник отдела 320

 – приобретения средств контроля, измерений и
испытаний

Степень выполнения плана ОТМ (раздел 2)1 0,99

К=Квып/(Кплан – Котмен) Отношение количества выполненных
пунктов Плана ОТМ к общему количеству запланированных пунктов (с учетом
отмененных пунктов)

1 раз в полугодие/ Гл.специалист по УК –
начальник отдела 326

 12. Обеспечить подготовку и поддержание
средств измерений, используемых в производстве, в готовности к выполнению
измерений путем: – проведения периодических поверок и калибровки в сроки,
установленные календарными графиками

Степень выполнения графиков поверки и
калибровки по установленным срокам/ 1,0

К= Кфакт/(Кплан-Кизв) Отношение фактического количества СИ,
подвергнутых поверке и калибровке к общему количеству СИ, согласно графику,
за исключением СИ, на которые оформлены соответствующие документы

1 раз в год/ Главный метролог – начальник
отдела 322

– проведения текущего ремонта, технического
обслуживания и настройки средств измерения

Степень выполнения работ по ремонту, техническому
обслуживанию и настройке средств измерения/ 0,95

К=Кфакт/Кплан Отношение фактического количества СИ,
подвергнутых текущему ремонту, техническому обслуживанию и настройке к
планируемому количеству СИ, подлежащих данному виду работ на планируемый
период

1 раз в год/ Главный метролог – начальник
отдела 322

9. Обеспечить требуемый уровень подготовки и
квалификации персонала подразделений ИАЗ

Степень выполнения Плана подготовки и повышения
квалификации персонала ИАЗ/ 1,0

К=Квып/(Кплан – Котмен) Отношение количества
выполненных пунктов к общему количеству запланированных пунктов Плана
подготовки и повышения квалификации персонала ИАЗ (с учетом отмененных
пунктов)

1 раз в полугодие/ Начальник отдела 316

Ресурсы (персонал)

Степень соответствия среднего разряда рабочих
основного производства среднему разряду работ/ 0,97

СТП 07504910.00.284

1 раз в полугодие/ Начальник отдела 308

10. Обеспечить квалификацию конструкторов и
технологов на уровне, позволяющем выполнять работы по модернизации изделий AT

Количество конструкторов, владеющих методами 3D
моделирования/ 40%

К=Кз|)МОдс.„./К0б,„.*
100% Отношение количества конструкторов, владеющих методами 3D моделирования,
к общему количеству конструкторов

1 раз в полугодие/ Главный конструктор

Количество технологов, имеющих опыт разработки
ДТМ/ 50%

К=К1ка,/Кобш.*100%.
Отношение количества технологов 1 категории, имеющих опыт разработки ДТМ, к
общему количеству технологов

1 раз в полугодие/ Начальник отдела 318

Ресурсы (инфраструктура)

11. Обеспечить поддержание в рабочем состоянии
инфраструктуры путем: – технического обслуживания и ремонта (ТОиР)
технологического оборудования

Степень выполнения годового план-графика ТОиР
оборудования/ 1,0

К=Квып/(Кплан – К отмен) Отношение количества
выполненных пунктов к общему количеству запланированных пунктов план-графика
ТОиР оборудования (с учетом отмененных пунктов)

Ежеквартально/ Начальник отдела 309

13. Обеспечить полное и качественное выполнение
работ по метрологическому обеспечению производства: – аттестация испытательного
оборудования и СИ единичного изготовления, инспекционный контроль состояния
эксплуатации СИ согласно утвержденным планам (графикам)

Степень выполнения работ по утвержденным планам
(графикам)/ 0,95

К=Кфакт/(Кплан-К отмен) Отношение количества
выполненных пунктов планов работ по метрологическому обеспечению производства
к общему количеству пунктов соответствующих планов (графиков) (с учетом
отмененных пунктов)

1 раз в год/ Главный метролог – начальник
отдела 322

 – метрологическая экспертиза ТД

Степень выполнения работ по утвержденным
графикам/ 0,95

К=Кфакт/(Кплан-К отмен) Отношение количества
выполненных пунктов графиков проведения МЭ ТД к общему количеству пунктов
соответствующих графиков (с учетом отмененных пунктов)

1 раз в год/ Главный метролог – начальник
отдела 322

Объем технологической документации, охваченной
МЭ и согласованной с отделом главного метролога/ 0,75

К=Кмэ/Кразр Отношение количества ТД,
подвергнутых МЭ и согласованных с отделом главного метролога к общему
количеству ТД, разработанных на предприятии за отчетный период, подлежащей МЭ

1 раз в год/ Начальники производств Главный
метролог – начальник отдела 322

Ресурсы (производственная среда)

14. Обеспечить поддержание в рабочем состоянии
производственной среды путем: – обеспечения соблюдения подразделениями ИАЗ
санитарных норм, правил, нормативов условий труда работников

Степень соблюдения нормативов условий труда
работников/ 0,9

К=Ксоот / К общее Отношение количества замеров
(анализов) соответствующих нормативам условий труда к общему количеству
проведенных замеров (анализов) условий труда

Ежеквартально/ Начальник отдела 336

-обеспечения повышения уровня культуры
производства в подразделениях ИАЗ

Степень соблюдения требований культуры
производства/ 0,7

К=Кхор/Кобщее Отношение количества оценок
«хорошо» к общему числу оценок

Ежеквартально/ Начальник отдела 335

15. Обеспечить снижение уровня дефектности: –
материалов и полуфабрикатов

Положительная динамика изменения (снижение)
объемов поставок продукции с отклонениями / К текущий>К пред.

К=1 – Коткл./Кобщ.пост. Отношение объема брака
в объеме поставки от поставщиков, поставивших продукцию с отклонениями (в
денежном эквиваленте) к общему объему поставок от этих поставщиков за
отчетный период (в денежном эквиваленте)

Ежеквартально/ Начальники УМТСК, УИЛП

пк.i;i продукции

Положительная динамика изменения (снижение)
объемов поставок продукции с браком / К текущий>К пред./

К=1 – Кбрак/Кпоставки Отношение объема брака
закупленной продукции к общему объему закупленной продукции

Ежеквартально/ Начальники УМТСК, УИЛП

цессы жизненного и

– ПКИ/ДСЕ(расчеты проводятся по поставщикам,
имеющим отказы/отклонения ПКИ/ДСЕ при входном контроле в состоянии поставки,
контроле технических параметров, в производстве)

Положительная динамика изменения (снижение)
количества поставщиков, поставляющих ПКИ/ДСЕ с отклонениями / К текущий >К
пред.

К=1 – Коткл./Кобщ.пост. Отношение количества
поставщиков, поставивших продукцию (ПКИ/ДСЕ) с отклонениями к общему
количеству поставщиков, поставивших продукцию за отчетный период

Ежеквартально/ Начальники отдела 340, цеха 215,
УМТСК, УИЛП

Про

Положительная динамика изменения (увеличение)
коэффициента бездефектности ПКИ/ДСЕ по поставщикам/ К текущий >К пред.

К=1 – Котказов/Кобщ.пост. Отношение количества
отказавших ПКИ/ДСЕ с отклонениями к количеству поставленных ПКИ/ДСЕ (по
поставщикам)

Ежеквартально/ Начальники отдела 340, цеха 215,
УМТСК, УИЛП

16. Обеспечить повышение качества изготовления
продукции / СТО, НСИ / инструмента, средств малой механизации

Коэффициент качества продукции
Дифференцированно согласно таблице плановых показателей/ 0,94

СТП 640.62.031

Ежеквартально/ Начальники отделов 315, 320,
Начальники цехов 209,218, 225,231, 232

Процессы жизненного цикла продукции

17. Обеспечить организацию работ, направленных
на повышение показателей БНКТ изделий AT, выпускаемых ИАЗ

Степень выполнения программы БНКТ/ 1,0

К=Квып/(Кплаи- Котмен) Отношение количества
выполненных пунктов программы БНКТ к общему количеству запланированных
пунктов (с учетом отмененных пунктов)

1 раз в год/ Начальник отдела 340

18. Обеспечить сдачу продукции ОТК с 1-ого
предъявления

Процент сдачи продукции ОТК с 1 -ого
предъявления/ ЗШП – 98%, МетП – 98%, МСП – 98%, АСП – 93%, МИП
– 93% ПТО – 92%

СТП 640.62.031 СТП 315.032

Ежеквартально/ Начальники производств

19. Обеспечить сдачу продукции Airbus с наименьшим
количеством концессий, незавершенных работ и претензий по качеству

Общий показатель качества пакета работ/ TQWP < 1,0

TQWP =
1,5xCRC+0,5xCO+ON+0,75xOW
xCL/6 N где: CRC – количество концессий с суффиксом
R и С по вине поставщика; СО –
количество концессий с суффиксом P,T,Q и
FW или без суффикса по вине
поставщика; QN – количество претензий по качеству; OW – количество незавершенных работ (исключая концессии и
претензии по качеству без незавершенных работ) по вине поставщика; CL – уровень сложности; N
– количество объектов поставки за период

Ежемесячно/ Зам. начальника УККП по МК

20. Обеспечить сдачу продукции 420 ВП МО РФ с
1-ого предъявления

Фактический процент сдачи продукции 420 ВП МО
РФ с 1 -ого предъявления >1

СТП 640.62.031 СТП 315.032

% ПЗ/% БТК>1
Отношение % сдачи продукции 420 ВП МО РФ с 1 -го предъявления к %
сдачи продукции БТК по письменным предъявлениям

Ежеквартально/ Главные контролеры производств

Процессы жизненного цикла продукции

21. Обеспечить повышение и поддержку в рабочем
состоянии эффективной системы контроля качества продукции, выпускаемой ИАЗ

Степень повышения сдачи продукции 420 ВП МО РФ
с 1-ого предъявления/ д 0,03

СТП 640.62.031 СТП 315.032

%ПЗ/%БТК>1+д где: д – плановая величина Отношение %
сдачи продукции 420 ВП МО РФ с 1 -го предъявления к % сдачи продукции ВТК по
письменным предъявлениям с учетом плановой величины

Ежеквартально/ Начальник отдела 315

 22. Обеспечить снижение количества претензий (рекламационных
актов) от эксплуатирующих организаций (ЭО) по вине ИАЗ

Положительная динамика изменения (снижение)
общего количества претензий (рекламационных актов) от ЭО/ К общ. 1СК<К
общ. „pt„

Кобщ =£ Ki / i где: Ki = К претензий / К
комплектов Отношение количества претензий (рекламационных актов) к количеству
комплектов (по каждой ЭО); i – количество ЭО

Ежеквартально/ Начальник цеха 222

 23. Обеспечить соблюдение сроков поставки
продукции и специмущества Заказчику

Степень выполнения Графика выполнения работ по
отгрузке продукции и специмущества заказчику/ 1,0

Превышение сроков выполнения работ: до 5-ти дней – 1,0 от 5
до 10-ти дней – 0,9 от 10 до 15-ти дней – 0,8 более 15-ти дней – 0,7

Ежеквартально/ Начальник отдела 341

24. Обеспечить качество гарантийного
обслуживания AT производства ОАО «Корпорация «ИРКУТ»

Уровень исправности гарантийной техники/ 0,9

СТП 222.053

1 раз в полугодие/ Начальник цеха 222

25. Обеспечить полноту проведения
послегарантийного обслуживания AT производства ОАО «Корпорация «ИРКУТ»: –
выполнение доработок, оказание техпомощи

Степень оказания техпомощи/ 1,0

К=Квып/Кзаплан Отношение количества выполненных доработок,
техпомощи к общему количеству запланированных (согласно заключенным
договорам) доработок, техпомощи

1 раз в полугодие/ Начальник цеха 222

 – обеспечение запасными частями

Степень реализации заявок/ 0,98

К= Креал/Кподан Отношение количества реализованных заявок
от эксплуатирующих организаций (ЭО) к общему количеству поданных заявок ЭО на
приобретение запасных частей

1 раз в полугодие/ Начальник УПиС

Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *