Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 397,67 Кб

Анализ эффективности аттестации кадров в Гомельском районном потребительском обществе

Введение

Каждый руководитель организации
стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал
организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не
обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов
меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников
требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее
значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и
умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые
идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации
персонала являются особо актуальными.

Современные правовые,
финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности
предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами,
направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников,
усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными
направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора,
расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем
подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда
специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам
производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы
является аттестация.

Этим и объясняется актуальность
выбранной темы – меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования,
предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать
новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления
персоналом, в том числе и методы аттестации работников.

Аттестация является одной их
важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления
организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект
принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет
качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого
решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все
элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить
управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору,
адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и
карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при
этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных
качеств работников.

Цель дипломной работы – произвести
анализ и оценку эффективности аттестации кадров в Гомельском районном
потребительском обществе.

Задачи дипломной работы:

. осветить теоретические аспекты
аттестации персонала в организации;

. рассмотреть аттестацию как
комплексный метод оценки труда руководителей и специалистов организации;

. выявить методы оценки деловых и
личных качеств руководителя;



. определить сущность и виды
аттестации как комплексного метода оценки труда руководителей и специалистов
организации;

. изучить зарубежный опыт аттестации
руководителей и специалистов;

. дать оценку процедуры и
результатов аттестации руководителей и специалистов в Гомельском райпо;

. выявить основные направления
совершенствования аттестации руководителей и специалистов в райпо.

Методы исследования:

анализ документальных источников;

интервьюирование;

наблюдения.

В ходе подготовки к написанию работы
были использованы теоретические источники отечественных авторов по управлению
персоналом, докторов экономических наук, профессоров, таких как: Беляцкий Н.П.,
Ройш П. Кравченко, Кудрявцевой Т.В. и других. Кроме того, в процессе написания
использовались также периодические издания, (журналы «Отдел кадров»,
«Экономика, финансы, управление» и др.).

Кроме того, в настоящее время
разработкой данной проблемы занимается ряд ученых, среди которых можно назвать
такие имена, как: М.В. Грачев, О.Н. Громова, И.Н. Герчикова, А.А, Лобанов, А.Я.
Кибанов, Г.В. Слуцкий, Э.Е. Старобинский, Г. Щекин и др., которые рассмотрели
основные теоретические аспекты аттестации персонала в организации, рассмотрены
методы оценки труда руководителей и специалистов организации, методы оценки
деловых и личных качеств руководителя, описан зарубежный опыт аттестации
руководителей и специалистов.

Объектом исследования дипломной
работы является управление персоналом Гомельского райпо за 2007-2009 годы.

Предметом исследования является
процесс совершенствования аттестации руководителей и специалистов Гомельского
райпо.

В качестве источников информации для
анализа управленческой деятельности организации Гомельского райпо были
использованы:

. Документы по аттестации за 2007-
2009 годы (нормативные акты, перечни профессий, приказы, карты фотографий
рабочего времени, документы по аттестации и др.).

. Бухгалтерский баланс.

. Приложение к балансу.

. Отчет по труду.

. Отчет о прибылях и убытках.

Практическая значимость работы
заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и
разработки системы аттестации персонала как в Гомельском райпо, так и в других
коммерческих организациях.

Краткая характеристика структуры
работы: дипломная работа состоит из ведения, трех глав, заключения, списка
использованной литературы, приложений имеет общий объем 69 листов.

Во введении раскрывается
актуальность темы работы, определяются объект и предмет исследования, ставятся
цели и задачи работы.

Первая глава посвящена теоретическим
аспектам аттестации персонала, в ней дается определение понятия
"аттестации персонала", рассматриваются роль аттестации в системе
управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды.

Во второй главе проводится анализ
действующей системы аттестации персонала на примере Гомельского районного
потребительского общества.

В третьей главе на основании
изложенного в предыдущих главах материала даются рекомендации по
совершенствованию системы аттестации персонала райпо.

В заключении делаются выводы по
всему изложенному в работе материалу.



1. Аттестация как
комплексный метод оценки труда руководителей и специалистов организации

.1 Методы оценки деловых
и личных качеств руководителей и специалистов и их сравнительная характеристика



Под деловой оценкой понимают
процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным
требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных
результатов его деятельности.

Задача деловой оценки сотрудника
состоит в выявлении его трудового потенциала, степени его использования,
соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую
конкретную должность.

Деловая оценка непосредственно
связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так
как по результатам появляется следующая возможность:[16, c.64]

совершенствования расстановки кадров
путем реализации планов кадрового резерва;

выявления направленности повышения
квалификации сотрудников;

стимулирования трудовой деятельности
персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального
вознаграждения;

совершенствования форм и методов
работы руководителей и специалистов;

формирования положительного
отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение
следующих управленческих проблем: [13, c.65]

подбора кадров (оценки квалификации
и личностных качеств претендентов);

определения степени соответствия
занимаемой должности (аттестации сотрудников, анализа рациональной расстановки
кадров, оценки полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценки
сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

улучшения использования кадров
(определения степени загрузки сотрудников и использования их квалификации,
совершенствования организации управленческого труда);

выявления вклада сотрудника в
результаты труда (организации поощрения и установления меры взыскания);

продвижения сотрудников и выявления
необходимости повышения квалификации (прогнозирования продвижения, формирования
резерва кадров, отбора сотрудников для выполнения ответственных заданий,
выявления направленности и разработки программ повышения квалификации);

• совершенствования структуры
аппарата управления (обоснования численности и структуры кадров по должностям,
уточнения должностных инструкций);

• совершенствования управления
(совершенствования стиля и методов, повышения ответственности и укрепления
взаимосвязи руководителей и подчиненных).

С системой оценки персонала тесно
связаны многие понятия производственной практики, такие, как мотивация, системы
заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации,
кадровое регулирование.

Существуют три основных, традиционно
применяемых блока методов оценки персонала: оценка по деловым качествам
(балльная и небалльная, т. е. оценка на основе выбора вариантов качеств,
которые наиболее соответствуют личности оцениваемого); оценка по результатам
деятельности, в частности по степени выполнения задач с учетом их значимости;
система тестовых методов оценки [16, c.66].

. Оценка по деловым качествам. Общепризнанно,
что любой специалист по управлению должен обладать рядом обязательных деловых
качеств:

знанием производства, его
технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

знанием экономики, его методов
планирования, экономического анализа и т. п.;

умением выбирать методы и средства
достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при
наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;



наличием специальных знаний в
области организации и управления производством (теоретических основ, передовых
методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки
управления), а также умением применять их в своей практической деятельности;

способностью рационально подбирать и
расставлять кадры;

умением мобилизовать коллектив на
решение поставленных задач;

способностью и умением поддерживать
дисциплину и отстаивать интересы дела;

умением целесообразно планировать
работу аппарата управления;

умением распределять права,
полномочия и ответственность между подчиненными;

умением координировать деятельность
всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

умением планировать и организовывать
личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в
зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы
работы;

умением проявлять высокую
требовательность к себе и подчиненным;

умением проявлять конкретность и
четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

умением учитывать и контролировать
результаты своей работы и работы коллектива;

умением стимулировать работников,
принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

умением устранять и не допускать
любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

. Оценка по результатам
деятельности. Показатели профессионального поведения
условно делятся на
факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели
непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями)
достижения результатов труда
понимаются, главным образом, способности или
желание к выполнению общих функций управления.

Критериями оценки результатов работы
являются эффективность, соблюдение сроков, профессиональное мастерство,
выработка в час, брак, использование рабочего времени, наличие необходимой
реакции, внимательность, предупреждающий самоконтроль, технологическая
дисциплина, ритмичность работы, частота ошибок, быстрота распознавания причин
ошибок, успехи учебы на ошибках.

Анализ эффективности аттестации кадров в Гомельском районном потребительском обществе

Рисунок 1.1.1 – Графическая шкала
оценок профессиональных качеств сотрудников [26,с.120, рисунок 5]



 

Показатели непосредственного
профессионального поведения
охватывают
такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе,
самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию
дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п. В результате
применения такого метода оценки из оцениваемых качеств сотрудника по баллам
зрительно можно представить шкалу значений оценок следующим образом (рис.
1.1.1.) [26, c.120].

Критериями поведения на рабочем
месте являются использование рабочего времени, структура затрат времени на
выполнение работы, культура рабочего места, трудовая дисциплина, соблюдение
предписаний, добросовестность, личная инициатива, предприимчивость, готовность
принимать самостоятельные решения и повышать квалификацию, загруженность
работой, передача профессиональных знаний, готовность помогать коллегам,
бережное обращение со средствами производства.



. Система тестовых методов
оценки.
При помощи тестов можно оценивать уровень интеллекта сотрудников,
проанализировать речевые навыки, умение работать в группе и т. д.

Система оценки результативности
труда должна обеспечивать точные и достоверные данные.

Одна из важнейших методических
проблем – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим
занимается менеджер-управляющий. Кроме него в ряде случаев этим могут
заниматься следующие лица:

комитет из нескольких контролеров,
который исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним
начальником;

коллеги оцениваемого;

подчиненные оцениваемого;

комбинации оценщиков.

Деловая оценка кадров требует
соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности,
гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной
занимаемой должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки,
результативности.

Она представляет собой процедуру
достаточно сложную в методическом и организационном плане. При разработке
программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение
содержания, выбор методики и установление процедур оценки [16, c.68].

В качестве предмета оценки стиля
руководителя в различных методиках выступают деловые и личностные качества
(свойства, черты) руководителей, характеристики их поведения в различных
ситуациях, качество выполнения управленческих функций, характеристики
применяемых средств руководства, показатели результатов деятельности
возглавляемых коллективов, результаты организаторской деятельности, успешность
установления и достижения руководителями целей управления конкретными
коллективами.

Распространена комплексная оценка
результатов труда руководителя, содержание которой включает различные
комбинации из названных предметов оценки труда.

Широкое распространение получила
оценка руководителей по методу черт. В ее основе лежит признание влияния
психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу
методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени
выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств,
оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью
деятельности руководителей в конкретных коллективах. Различие методик связано с
используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями
черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет
оценки везде одинаков – это качества личности руководителя.

В методике ситуационной оценки
предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном
коллективе, в структуре которых описывается работа специалиста, а затем оценивается
его поведение.

Основу методики составляет
представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда
управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще
недостаточно разработанной.

Функциональная оценка руководителя
основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он
справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом
случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по
регулированию совместной деятельности.

Достоинство функциональной оценки
заключается в том, что она основывается на анализе действительных функций
руководителя. Это позволяет определять слабые стороны в работе конкретных
руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности
[16, c.69].



Широко распространена практика
оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.
При этом используются, главным образом, производственные и экономические
показатели, относящиеся, например, к качеству, объемам, срокам выпуска товаров
(услуг). Наиболее эффективным и универсальным критерием оценки работы любого
руководителя является прибыль. Однако его использование предполагает анализ и
учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать
серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения
необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно.
Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше
значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью
применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных,
оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных
затрат в издержках производства и обращения.

Итак, в результате можно отметить,
что определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные
качества сотрудника и руководителя, его труд, а также результаты труда. Методы
оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание
оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей.

1.2 Сущность и виды
аттестации как комплексного метода оценки труда руководителей и специалистов
организации

Аттестация персонала – один из
важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое
освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой
должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих
аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню
должностей руководителей, специалистов и др. работников [1, c.26].

Таблица 1.2.1- Цели аттестации
(оценки) персонала

Цели

Содержание

Основные

1.
Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их
занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4.
Составление плана развития работника

Дополнительные

1.
Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность
организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе
в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.

 Общие

1.
Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2.
Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические

1.
Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или
сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.



 

По результатам аттестации строится
индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его
квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный
рост.

Аттестация кадров – важная составная
часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров, является
одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее –
соответствия занимаемой должности.



Регулярная процедура оценки деловых
и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает
использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки
персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации,
улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации
складывается в целом из эффективности использования всех организационных
ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Эффективность использования
аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет
зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня
владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.

С другой стороны, отдача от
внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по
отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов
кадровой политики, которые исповедует руководство.

Все организационные решения в организации,
которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки
системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно
возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее
эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. При незнании юридических
аспектов аттестации или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки,
обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в
целом негативный результат для организации в виде конфликтов и неоправданных
временных затрат.

Система аттестации открывает
возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и
может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании,
вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют
только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые,
конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией компании,
уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями
работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой
организации индивидуально.

Грамотно проведенная аттестация
положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов.
Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более
глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование [27, c.122].

Для работника аттестация является
проверкой его деловых качеств.

В зависимости от повода ее
проведения она бывает очередная, по истечении испытательного срока, для
продвижения по службе, перевода в другое подразделение, по особым
обстоятельствам.

Рассмотрим основные виды аттестации
и дадим им характеристику.

Очередная аттестация проводится
ежегодно и обязательна для всех работников. Ее основа – описание проделанной
работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении
испытательного срока преследует цель – получение документального вывода по
результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему
использованию аттестуемого. аттестация деловой
руководитель специалист

Аттестация для продвижения по службе
проводится с учетом требований предполагаемой должности и новых обязанностей.
При этом выявляют потенциальные возможности работника, уровень его
профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аттестация при переводе в другое
структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит
существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых
новым рабочим местом.



По особым обстоятельствам аттестация
проводится, например, в случае представления сотрудника к награждению,
направления на учебу, на работу за границу и т. д.

Организация аттестации работников
проводится в три этапа. На первом этапе проводится подготовка к проведению
аттестации, на втором – проведение аттестации, на третьем этапе подводятся
итоги аттестации.

Содержание работы на каждом этапе
аттестации имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми
работниками, отвечающими за ее подготовку и проведение.

Подготовка к проведению аттестации
предполагает работу по обеспечению условий и порядка проведения аттестации,
оценку деловых и личных качеств работника. Она осуществляется кадровой службой
при участии руководителей структурных подразделений, представителей
общественности.

Приказ об аттестации утверждает
сроки и график проведения аттестации, список аттестуемых, председателя
аттестационной комиссии, секретаря и членов аттестационной комиссии, перечень
необходимых материалов на аттестуемых. Он доводится до сведения работников не
менее чем за месяц до начала аттестации.

Аттестационная комиссия назначается
из числа руководящих работников, руководителей структурных подразделений,
высококвалифицированных специалистов, представителей работников и (или)
общественных организаций. При необходимости создается несколько аттестационных
комиссий.

При подготовке к аттестации следует
подготовить все необходимые бланки и формы, уточнить организацию места
проведения аттестации, обеспечить всех аттестуемых равными условиями. Следует
четко спланировать время и придерживаться графика работы, разработать типовой
сценарий интервью, подготовить четкие письменные инструкции для всех лиц,
проводящих оценку.

На каждого работника составляется
служебная аттестационная характеристика. Она должна содержать полную и
объективную оценку профессионально-деловых и личных качеств аттестуемого,
выполнения им должностных обязанностей, результаты его практической
деятельности.

Оценка степени соответствия
специалиста занимаемой должности производится по результатам его
индивидуального труда, эффективность которого измеряется через такие
показатели, как сложность труда, его интенсивность, качество. При определении
этих показателей могут быть использованы как коэффициентный, так и балльный
методы расчета.

При аттестации учитываются, кроме
деловых, личных качеств руководителей и специалистов, их авторитет и
воздействие на социально-психологический климат коллектива [30, c.49].

Аттестуемый работник должен быть
ознакомлен с ней не менее чем за две недели до аттестации.

График, формы и методы проведения
аттестации составляются и доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за
месяц до начала аттестации. При составлении графика следует предусмотреть
вначале аттестацию работников подразделения, а затем возглавляющих их
руководителей. Необходимо вводить резерв времени для тех, кто не мог явиться на
заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам.

Аттестационная комиссия проводит
свои заседания в строгом соответствии с графиком, предварительно изучив
поступившие на аттестуемого работника материалы.

Обсуждение деятельности аттестуемого
работника должно вестись в обстановке объективности, доброжелательности и
высокой требовательности. Оценка степени соответствия работника занимаемой
должности производится на основе показателей эффективности его труда с учетом
влияния объективных условий, а также выполнения им рекомендаций предыдущей
аттестации.

На основании представленной
аттестационной характеристики и с учетом обсуждения результатов работы
аттестуемого работника аттестационная комиссия принимает решение о порядке
голосования (открытое, тайное), дает одну из следующих оценок деятельности
работника [30, c.52]:

. соответствует занимаемой
должности;

. соответствует занимаемой должности
при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии, с повторной
аттестацией через год;

. не соответствует занимаемой
должности.

Комиссия может дать рекомендации о
выдвижении на вышестоящую должность, повышении квалификационной категории
работника, переводе аттестуемого в другое подразделение с учетом его
профессиональных наклонностей, уровня и профиля специальной подготовки, деловых
и личных качеств, повышении должностных окладов, необходимости повышения
квалификации, переподготовки работников и т. д.

Аттестация и голосование проводятся
при участии на заседании не менее двух третей числа членов аттестационной
комиссии. Решение и рекомендации считаются принятыми, если за них проголосовало
большинство присутствующих членов аттестационной комиссии. При равенстве
голосов принимается решение в пользу аттестуемого работника.

Решение об оценке деятельности
работника и рекомендации принимаются в его присутствии и объявляются сразу
после голосования. Предложения аттестуемого работника заносятся секретарем
комиссии в специальную форму учета для их дальнейшего рассмотрения с целью
возможного практического использования.

Для социальной защиты аттестуемых от
субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и
заключений, которые выставляют работнику. Например, на основании зарубежного
опыта предлагаются следующие значения весов и оценок работника, получаемых им
при аттестации (табл.1.2.2).

По результатам аттестации
оформляется аттестационный лист, который передается в кадровую службу для
хранения в личном деле аттестуемого. Споры, связанные с аттестацией,
рассматриваются в соответствии с законодательством[23, c.64].

Общие условия и порядок проведения
аттестации работников определены Типовым положением об аттестации руководителей
и специалистов предприятий, учреждений, организаций, утвержденным
постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 31.10.1996 № 84 (далее
Типовое положение).

Согласно п. 1 Типового положения
целями проведения аттестации работников являются:

улучшение подбора, расстановки и
подготовки кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности
труда;

Таблица 1.2.2- Значения весов оценок
при аттестации персонала

Характер
оценок

Вид
оценок, их содержание

Вес
оценок, %

Объективный
(база – индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам и т.п.)

1.1.
Оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и т.д.), которая получается
с использованием тренажеров, ПЭВМ

30

1.2.
Оценка личностных качеств (данные психодиагностики)

10

Объективный
(база – обобщенная группа субъективных оценок)

2.
Оценка и выводы аттестационной комиссии

20

Субъективный

3.1.
Оценка непосредственного руководителя (результаты, эффективность
деятельности, качество труда и т.д.)

10

3.2.
Оценка руководителя, имеющего право на заключение (решение) по результатам
аттестации

30

Всего

100

 

– обеспечение более тесной связи
материальных и моральных стимулов с результатами труда.

Исходя из этих целей п. 2 Типового
положения определяет следующие основные задачи аттестации:

объективная оценка результатов
деятельности работников и установление соответствия их занимаемым должностям;

выявление кандидатур в резерв на
выдвижение;

определение необходимости повышения
квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников.

Присвоение специалистам
квалификационных категорий, которое также происходит путем аттестации, в
большей степени регулируется Общими положениями Единого квалификационного
справочника должностей служащих, утвержденными постановлением Министерства
труда и социальной защиты Республики Беларусь от 30.03.2004 № 32 в редакции
постановления того же Министерства от 30.10.2007 № 135 (далее Общие положения
ЕКСД).

Согласно п. 21 Общих положений ЕКСД
аттестация специалистов на присвоение квалификационных категорий проводится в
целях объективной оценки их профессионального уровня, морального и
материального стимулирования профессионального роста, улучшения подбора и
расстановки кадров, повышения ответственности работников за выполнение
профессиональных обязанностей, развития творческой и деловой инициативы.

На практике в большинстве случаев
аттестация проводится с целью присвоения специалистам квалификационных
категории, поэтому на порядке присвоения категорий остановимся более
подробно[6, c.71].

Согласно п. 20 Общих положений ЕКСД
присвоение специалистам квалификационных категорий производится в порядке-,
определяемом коллективным договором, соглашением пли нанимателем в соответствии
с квалификационными характеристиками должностей специалистов, предусмотренных
Единым квалификационным справочником должностей служащих (далее ЕКСД), с учетом
рекомендаций аттестационной комиссии. При этом учитывается сложность
выполняемых специалистом трудовых функций, степень самостоятельности при их
выполнении, его ответственность за выполненную работу, инициативное и
творческое отношение к работе, эффективность и качество труда, а также опыт
практической деятельности, определяемый стажем работы по специальности,
профессиональными знаниями и др. Если иное не предусмотрено отдельными
нормативными правовыми актами, представление к присвоению квалификационной
категории специалисту, оформленное в установленном порядке, вносится в
аттестационную комиссию руководителем организации (структурного подразделения)
в подчинении которого находится аттестуемый специалист.

Квалификационные категории могут
приспаиваться только по тем должностям специалистов, по которым
квалификационными характеристиками ЕКСД предусмотрено внутридолжностное
категорирование, и в порядке и на условиях, определенных соответствующими квалификационными
требованиями [6, c.72].

Например, выпуском 19 ЕКСД
«Должности служащих, за пятых в материально-техническом снабжении, сбыте и
заготовках», утвержденным постановлением Министерства труда и социальной защиты
Республики Беларусь от 28.03.2002 № 50 внутридолжностное категорирование
предусмотрено по таким должностям, как «инженер по материально-техническому
снабжению», «специалист по послепродажному обслуживанию», «специалист но
продаже», «специалист по работе с клиентами», «товаровед», «экономист по
материально-техническому снабжению» «экономист по сбыту». По каждой из
категорий указанных должностей приведены квалификационные требования к стажу
работы и образованию. Вместе с тем согласно указанному выпуску ЕКСД должность
«логистик» не категорируется, следовательно, аттестация в данном случае может
проводиться только на предмет соответствия работника занимаемой должности, но
никак не на предмет присвоения квалификационной категории.

В силу п. 23 Общих положений ЕКСД к
аттестации допускаются специалисты, имеющие предусмотренные квалификационными
характеристиками образование и стаж работы по соответствующим должностям. При
этом наниматель вправе предусмотреть помимо требований квалификационной
характеристики дополнительные требования к знаниям, профессиональной
подготовке, стажу работы и др. при присвоении квалификационной категории
специалистам соответствующего направления деятельности.

В порядке исключения наниматель
вправе присвоить специалисту более высокую квалификационную категорию с учетом
разработки и реализации таким работником эффективных мер по экономии и
рациональному использованию топливно-энергетических и материальных ресурсов.
Условия, порядок присвоения квалификационных категорий по названному основанию,
а также критерии оценки эффективности указанных мер определяются организацией
самостоятельно.

Совместителям квалификационная
категория может быть присвоена в том же порядке, что и работающим по основной
должности. Специалисты, работающие в условиях неполного рабочего времени, также
допускаются к аттестации для присвоения квалификационных категорий по
занимаемой должности на общих основаниях.

В отдельных отраслях особенности
присвоения квалификационных категорий специалистам регулируются специальными
нормативными правовыми актами [6, c.74].

В заключение отметим, что поскольку
аттестация и принятые нанимателем по ее результатам решения обычно влекут за
собой некоторые изменения в штатном расписании, проводить ее целесообразно в
конце года (в ноябре – начале декабря). Периодичность проведения аттестации
работников законодательством строго не установлена. Пункт 7.15 Примерной формы
контракта нанимателя с работником, утвержденной постановлением Совета Министров
Республики Беларусь от 02.08.1999 № 1180 в редакции постановления от 01.06.2000
№ 787, предусматривает обязанность нанимателя проводить аттестацию работника не
реже одного раза в три года, если Президентом Республики Беларусь не установлен
иной срок.

.3 Зарубежный опыт
аттестации руководителей и специалистов

Оценка персонала справедливо
считается важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения
людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации.
Эмпирические системы оценки человека существовали в глубокой древности.

При общей логике существует
определенное различие между "американским" и "японским"
подходами. В первом случае определяются требования к должности, под которую и
подбираются кандидаты (отсюда учет специальных знаний, навыков, опыта). В
"японском" варианте внимание сосредоточивается на требованиях к
кандидату для работы в фирме (исполнительность, качество образования, личные
особенности и т.п.), т.е. должность заранее не определяется. Но везде
наблюдается общая тенденция к ужесточению требований, продиктованная
ориентацией на длительное использование квалифицированного работника.

Организации существуют для
достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает
насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно
используются организационные ресурсы [24, c.28].

Показатель прибыли позволяет оценить
эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности
использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные
обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и
середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую
систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами
организации через:

положительное воздействие на
мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации
работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и
добиться повышения производительности [24, c.31];

планирование профессионального
обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях
каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

планирование профессионального
развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные
профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные
планы развития и эффективно спланировать карьеру;

принятие решений о вознаграждении,
продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка
сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для
принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение
лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег),
повышении в должности или увольнении.

В Германии используют следующий
подход к аттестации – сравнительные методы. При их использовании руководитель
сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других.
При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в
условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за
аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по
группам – например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются
очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко
понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия
решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и
приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для
целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того,
сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой
формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри
подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов
сравнительных оценок относительно ограничено [4, c.88].

Одним из наиболее популярных сегодня
в Германии методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к
традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей
(английская аббревиатура МВО от
Management by Objectives), управление посредством установки целей начинается с
совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей
сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно
быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности
сотрудника на следующий период и быть:

конкретными, т.е. предметными и
специфическими;

измеримыми, т.е. поддающимися
количественной оценке;

достижимыми, но напряженными (по
мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает
цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

значимыми, т.е. относящимися к профессиональной
деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

ориентированными во времени, т.е.
для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

Американская аэрокосмическая
компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на
основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации
начали распространяться достаточно недавно – 10-15 лет назад, поэтому их до сих
пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли
широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных"
методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно,
относится "360° аттестация".

Оценка «360 градусов» – это оценка
компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами
(внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.

Впервые метод «360 градусов» был
предложен Питером Уордом в 1987 г. Первое определение, которое он дал этому
методу: «Оценка 360 градусов – это систематический сбор информации о работе
индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных
в его работе, и обратная связь по ней» [24, c.31]. По замыслу автора метода сфера
его применения может быть очень широка. Например:

саморазвитие и индивидуальное
консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать
свое поведение и наметить сферы развития);

корпоративное обучение и
развитие(получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понять
его потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса,
которые более всего соответствуют его потребностям);

командообразование (имеется в виду
командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды
до начала командной работы);

управление эффективностью работы
(регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась
эффективность его работы);

стратегическое и организационное
развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие.
Применение метода «360 градусов» в этом ключе основывается на том, что, изменяя
поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

оценка эффективности тренингов и
других обучающих мероприятий (проводится после тренинга; вопросы направлены на
определение на уровне поведения, какие изменения произошли в поведении
сотрудника после прохождения тренинга);

оплата труда (не используется на 100
% при определении размера оплаты).

Метод «360 градусов» используется
как самостоятельно, так и в качестве дополнительного метода к другим оценочным
процедурам [17, c.33].

Метод «360 градусов» применяется
для:

определения потребности в развитии у
сотрудника необходимых компетенций для создания планов индивидуального
развития;

текущей оценки деятельности по
заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный
период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой
результативности);

подбора проектной команды или
выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;

формирования кадрового резерва
(лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром, т.к. методика
«360 градусов» оценивает качества, проявленные в прошлом, а для оценки
кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в новой
должности в будущем).

По результатам оценки «360 градусов»
можно сделать выводы: [17, c.33]

о характере взаимодействия между
подразделениями, выявлении конфликтных ситуаций;

насколько человек вписывается в
корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

насколько адекватна самооценка
человека.

Метод не используется напрямую:

для разработки системы оплаты труда
и начисления премий, поскольку методика может выявлять только личностные
качества и не подходит для определения квалификации специалистов и прибыли,
которую они приносят компании.

Основные условия, необходимые для
успешного проведения оценки «360 градусов»:

сплоченный коллектив, доверительные
отношения между сотрудниками;

отсутствие преобладающего авторитарного
стиля руководства;

отсутствие выраженной текучести
персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);

обеспечение анонимности оценки
(уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);

предварительная разъяснительная
работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед
началом оценки и донесена до сотрудников; информированность снизит стресс от
проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);

обязательная обратная связь по
итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения
оценки – в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);

обязательная реализация решений по
итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения
решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);

результаты оценки должны быть
направлены на развитие (только так можно будет получать не завышенные
результаты оценки, что является основным недостатком в оценке «360 градусов»).

При «360° аттестации»
сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими
подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все
аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет
особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью
компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а
именно – получение всесторонней оценки сотрудника [17, c.34].
<#”583238.files/image002.gif”>

Рисунок 2.1.1 – Система
Гомельского райпо

Структура
управления Гомельского райпо является линейно-функциональной, т.е. всю полноту
власти берет на себя линейный руководитель, которому при разработке конкретных
вопросов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных
подразделений (см. организационная структура аппарата управления Приложение Б)

Линейно-функциональная
структура имеет свои положительные и отрицательные моменты:

. Преимущества:

более глубокая
подготовка решений и планов, связанных по специализации работников;

возможность
привлечения консультантов и экспертов;

. Недостатки:

отсутствие тесных
взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между магазинами;

недостаточно четкая
ответственность.

Торговые филиалы
системы райпо обладают экономическими, организационными и правовыми признаками.
Они наделены основными и оборотными средствами, значителен трудовой потенциал.

Так на 01.01.09
года основные средства райпо составили 19337 млн р., оборотные средства – 10394
млн р., в т.ч. денежные средства 791 млн р. Розничная торговая сеть насчитывала
131 единицу общей торговой площадью 9707 м2. (см. Приложение
В,Г)

Достаточная
обеспеченность райпо работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками,
их рациональное использование, высокий уровень производительности руда имеют
большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности
производства. В частности, от обеспеченности организации персоналом и
эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех
работ, себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В системе райпо
проводится целенаправленная работа по сохранению и эффективному использованию
кадрового потенциала, предъявляются единые требования к замещению должностей
руководителей, специалистов.

Проведем анализ
численности работников по отраслям экономики Гомельского райпо за 2007-2008
годы (приложения Д, Е, Ж).

Таблица 2.1.1 –
Численность работников Гомельского райпо за 2007-2009 гг.

Показатели

Всего

Годы

Отклонение
(+,-)

2007

2008

2009

2009г. 
к (от) 2008г.

1.
Среднесписочная численность работников, всего, чел.

698

721

727

+6

2.
Среднесписочная численность работников основной деятельности, чел.

666

693

701

-8

3.
Удельный вес работников основной деятельности в общей численности, %

95,4

96,1

96,4

+0,3

4.
Среднесписочная численность работников неосновной деятельности, чел.

32

28

26

-2

5.
Удельный вес работников неосновной деятельности в общей численности, %

4,6

3,9

3,6

-0,3

 

По данным таблицы
2.1.1 можно отметить рост среднесписочной численности работников Гомельского
райпо на 6 чел. Наибольший удельный вес в общей численности работников занимает
персонал основной деятельности (торговля, общественное питание, заготовки).

Проанализируем
численность, состав и образовательный уровень работников Гомельского райпо за
2007-2008 годы по приложениям И,К (таб.2.1.2).

По данным таблицы
2.1.2 можно рост работников на 18 чел. Анализируя образовательный уровень
работников наблюдается за 2007-2008 годы снижения на 5 чел. работников, имеющих
высшее образование, достаточно большой рост работников, имеющих общее среднее
образование (54 чел.), большое снижение наблюдается по отношению к работникам,
имеющим профессионально-техническое образование.

Таблица 2.1.2 –
Численность, состав и образовательный уровень работников Гомельского райпо

Показатели

Всего

Годы

Отклонение
(+,-) 2008 г. к (от) 2007г.

2007

2008

1.
Всего работников, чел.

894

912

+18

В
том числе имеют образование:


высшее

117

112

-5


среднее специальное

205

211

+6


профессионально-техническое

435

405

-30


общее среднее

124

178

+54


общее базовое

13

6

-7

2.
Возраст работников, лет


16-17

0

0

0


18-24

167

166

-1


25-29

117

162

+45


30

18

17

-1


31

14

15

+1


32-39

131

123

-8

268

247

-21

-50-54

118

113

-5

-55-59

46

54

+8

-60
лет и старше

15

15

3.
Женщин

765

772

+7

 

Наибольшее
количество работников в возрасте 40-49 лет, наименьшее – 31 и 60 лет и старше.

В 2009 году
сохраняется тенденция повышения образовательного уровня работников. Доля
работников с высшим образованием составляет 13,1%, со средним специальным
образованием – 22,9%. На дневной форме обучения в ВУЗах занимается 10 человек,
в том числе в БТЭУ – 10 чел., колледжах – 12 чел. Обучаются заочно в ВУЗах -38
человек, колледжах – 3 человека.

В организациях
потребительской кооперации района штатная численность работников аппарата
управления составляет 110 единиц. Высшее и среднее специальное образование из
них имеют 130 работников или 100%.

Наблюдается
тенденция повышения образовательного уровня высшего руководящего звена.

При оценке прибыли торговли
проанализируем ее динамику по Гомельскому райпо за 2006-2009 годы (приложение
Л,М,П и Р) и представим в таблице 2.1.3.

Данные таблицы 2.1.3 свидетельствуют
о стабильности развития торговой отрасли.



Таблица 2.1.3- Динамика прибыли по
Гомельскому райпо за 2007-2009 годы.

Показатели

Всего

Годы

Темп
роста,%, или отклонение (+,-)

2007

2008

2009

2009г.
к (от) 2007г.

2009г.
к (от) 2008г.

1.
Розничный товарооборот, млн р.

43574

56922

63409

145,5

111,3

2.
Доходы от реализации  – в сумме, млн р. – в % к обороту

7567
17,37

10023
17,61

10882
17,1

143,8
-0,27

108,5
-0,51

3.Расходы
на реализацию – в сумме, млн р. – в % к обороту

7067
16,21

9284
16,31

10761
16,9

152,3
+0,69

115,9
+0,59

4.
Прибыли от реализации – в сумме, млн р. – в % к обороту

647
1,48

862
1,51

204
0,32

31,5
-1,16

23,6
-1,19

Данные таблицы 2.1.3 свидетельствуют
о стабильности развития торговой отрасли. Значительны темпы роста
товарооборота. Так в 2009 году по сравнению с 2007 годом он вырос на 45,5, а
2008 годом на 11,3%. Рост товарооборота способствовал увеличению доходов от
реализации в сумме (на 43,8% и 8,5% соответственно). Уровень доходов в 2009
году составил 17,1% к товарообороту, что меньше соответствующих показателей
2007 и 2008 годов. По сравнению с 2007 годом уровень доходов снизился на 0,27 %
к товарообороту. Относительная сумма снижения составила 171,2 млн р.
(-0,27*63409:100), а по сравнению с 2008 годом соответственно доходы снизились
на 0,51%, а в сумме 323,4 млн р., (-0,51*63409):100.

Снижение доходов повлекло за собой
снижение прибыли от реализации. Так абсолютное снижение прибыли в 2009 году по
сравнению с 2008 годом составило 443 млн р., а по сравнению с 2007 годом 658
млн р., увеличились расходы на реализацию.

Любой субъект
рынка, независимо от его сферы деятельности – это сложная система. Для всесторонней
оценки эффективности деятельности Гомельского райпо изучены основные показатели
финансово-экономической деятельности, результаты которого представим в табл.
2.1.4 используя материалы организации за три последних года (см. Приложение
В,Л,М).

Таблица 2.1.4-
Показатели хозяйственно-финансовой деятельности Гомельского райпо за 2007-2009
годы

Показатели

Всего

Годы

Темп
роста, %

2007

2008

2009

2008
г. к (от) 2007г.

2009
г. к (от) 2008 г.

1.
Розничный товарооборот в действующих ценах, млн р.

43574

56922

63409

130,6

111,3


в сопоставимых ценах, млн р.

39412

49931

51971

114,7

104,1

2.
Доходы по реализации товаров, сумма, млн р.

7567

10023

10882

132,5

108,5


в % к товарообороту

17,4

17,6

17,1

+0,2

-0,5

3.
Расходы на реализацию, сумма, млн р.

7064

9284

10761

131,5

115,9


уровень % к товарообороту

16,2

16,3

16,9

+0,1

+0,6

4.
Прибыль (убыток) от реализации, сумма, млн р.

503

739

204

133,2

23,6


уровень, % к товарообороту

1,2

1,3

0,32

+0,1

-0,98

5.
Прибыль (убыток) отчетного периода по всем отраслям, сумма, млн р.

607

884

466

145,6

52,7


уровень, % к товарообороту

1,4

1,55

0,73

+0,15

-0,82

6.
Индекс цен

1,045

1,14

1,22

 

Исходя из данных
таблицы 2.1.4 можно сделать вывод, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом
темпы роста товарооборота в действующих и сопоставимых ценах соответственно
составили 111,3% и 104,4%.

В 2009 году по
сравнению с 2008 годом расходы на реализацию товаров выросли на 15,9 %.

За анализируемый
период наблюдается тенденция уменьшения прибыли от реализации на 76,4 %, а
также прибыли отчетного периода на 47,3 %, соответственно уменьшилась
рентабельность от реализации, а также рентабельность отчетного года.

Таким образом,
изучение деятельности Гомельского райпо позволяет сделать следующие выводы.

Стабилизировались
расходы на реализацию. Они не превышают среднереспубликанских.

Достаточная
обеспеченность организации работниками, обладающими необходимыми знаниями и
навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности
руда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения
эффективности производства.

В частности, от
обеспеченности организации персоналом и эффективности его использования зависят
объем и своевременность выполнения всех работ, себестоимость, прибыль и ряд
других экономических показателей представленных в таблице 2.1.5.

Данные таблицы
2.1.5 показывают, что оборачиваемость оборотных активов в среднем за период
составляет 32 дня. Однако отклонение по данному показателю имеет отрицательное
значение, что говорит об ускорении средств в обороте, что приводит к
высвобождению средств из оборота, своевременному погашению обязательств
организации, снижению потребности в кредитах и займах, росту выручки и прибыли
от реализации продукции, товаров, работ, услуг.

Таблица 2.1.5 – Данные о
динамике показателей деловой активности Гомельского райпо за 2007-2009 годы

Показатели

Всего

Годы

Темп
изменения, % или отклонение (+;-)

2007
г.

2008
г.

2009
г.

2008
г. к (от) 2007 г.

2009
г. к (от) 2008 г.

1.
Средняя стоимость оборотных активов, млн р.

7449

9302

10689,9

124,8

114,9

1.1
Материальных оборотных активов, млн р.

6753,5

8593

7519

127,2

87,5

1.2
Дебиторская задолженность, млн р.

1114,5

1914,5

2141

171,7

111,8

2.
Средняя величина кредиторской задолженности, млн р.

5576

7063

8372

126,6

118,5

3.
Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн р.

79816

106406

116891

133,3

109,8

4.
Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), млн р.

6072

81182

88658

133,6

109,2

5.
Оборачиваемость в днях:

5.1
Оборотных активов (стр.1*360/стр.3)

33,5

31,4

32,9

-2,1

1,5

5.2
Материальных оборотных активов (стр.1.1*360/стр.4)

40,0

38,1

30,5

-1,9

-7,6

5.3
Дебиторской задолженности (стр.1.2*360/стр.3)

5,02

6,47

6,7

1,45

0,23

5.4
Кредиторской задолженности (стр.2*360/стр.4)

33,0

31,3

33,9

-1,7

2,6

6.
Продолжительность операционного цикла (стр.5.2+стр.5.3)

45,02

44,57

37,2

-0,45

-7,37

 

Данные таблицы
2.1.5 показывают, что за анализируемый период время нахождения средств в
запасах и затратах, налогах по приобретенным ценностям, готовой продукции и
товарах отгруженных в среднем составляет 35 дней, наблюдается снижение
показателя, что является весьма положительным моментом. Ускорение
оборачиваемости дебиторской задолженности за период приводит к притоку денежных
средств в оборот. За анализируемый период наблюдается замедление
оборачиваемости кредиторской задолженности, что, с одной стороны, снижает
потребность организации в кредитах и займах, а, с другой, приводит к выплате
штрафных санкций в результате несоблюдения условий контрактов, сроков выплаты
заработной платы и уплаты налогов в бюджет. Среднее время нахождения средств в
товарно-материальной и финансовой формах за период составляет 44 дня.



2.2 Оценка процедуры
аттестации руководителей и специалистов в Гомельском райпо

При организации процедуры проведения
аттестации руководителей и специалистов в райпо руководствуются протоколом о
подготовке и проведении аттестации, где описывается порядок проведения,
подготовки и представления материалов к рассмотрению аттестационной комиссией-
определяется Положением о проведении аттестации руководящих работников и
специалистов организаций потребительской кооперации Республики Беларусь,
утвержденным постановлением Правления Белкоопсоюза от 6.04.2005г. (протокол
заседания №7, п.4) и постановлением Правления Белкоопсоюза от 03.05.2006г. №172
«О проведении аттестации руководящих работников, должности которых включены в
кадровый реестр Правления Белкоопсоюза».

Аттестация проводиться в целях:
улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров,
повышения их деловой квалификации, а также
совершенствования деятельности потребительской кооперации.

Перечень должностей работников,
подлежащих аттестации, определяет руководитель.

Освобождаются от аттестации лица:

работающие в должности, либо по
данной профессии менее 1 года;

молодые специалисты после высших
учебных заведений и средних специальных в течение 1-го года работы;

беременные женщины;

работники, находящиеся на длительном
излечении;

женщины, имеющие детей до 3-х лет,
находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет, в течение 1-го года
после выхода на работу;

лица, работающие последний год до
пенсии.

Очередная аттестация сотрудников
проводится ежегодно и обязательна для всех работников.

Внеочередная аттестация проводится
при назначении сотрудников на новую должность, а также по предложению
начальника отдела, кроме того, проводиться для лиц по истечению срока
контракта, а также для лиц, проработавших в должности более 1- го года и не
прошедших курса повышения квалификации.

Аттестация руководящих кадров
проводиться один раз в два года, аттестация специалистов – каждые 5 лет.

Аттестационная комиссия состоит из
председателя, заместителя председателя и секретаря, а также иных членов,
имеющих равные права при принятии решений.

Отделом кадров подготавливаются и
предоставляются на лиц подлежащим аттестации:

аттестационные листы и справки-
объективки на работников, подлежащих аттестации;

рекомендации и образцы характеристик
на аттестуемых;

рекомендации по подготовке перечня
вопросов для аттестуемых;

рекомендации по доработке и
обновлению должностных инструкций на работников управлений (отделов).

справочно- аналитические материалы о
положении дел на участке аттестуемого.

В соответствии с п.4 указанного
постановления Правления Белкоопсоюза от 03.05.2006г. №172:

Подготовка к проведению аттестации
предполагает работу по обеспечению условий и порядка проведения аттестации,
оценку деловых и личных качеств работника.

Для проведения
аттестации в райпо руководитель распоряжением назначает аттестационную
комиссию, определяет ее состав (председателя, заместителя председателя,
секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и
высококвалифицированных специалистов (см. приложение Р).

В состав комиссии включают
представителей кадровой службы и юрисконсульта, а также представителей
соответствующего профсоюзного органа.

Руководитель организации утверждает
график проведения аттестации. В нем указываются:

. наименование организации,
структурного подразделения, в котором работает работник;

. дата и время проведения
аттестации;

. дата представления в
аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за
такое представление руководителей структурных подразделений.

График доводится до сведения
аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

Секретари аттестационных комиссий за
7 дней до проведения заседания комиссии представляют материалы для проведения
аттестации членам аттестационной комиссии, оповещают членов комиссии и
аттестуемых о дате, времени и месте заседания комиссии, во время заседания
ведут протокол. По итогам заседания заполняются аттестационные листы.

Начальникам управлений и отделов
райпо в срок поручается представить в отдел кадров положения об управлениях
(отделах) и должностные инструкции на всех работников, соответствующие
нормативным требованиям и функциональным задачам; перечни вопросов для
аттестуемых; служебных характеристик и справочно- аналитических материалах о
положении дел на участке аттестуемого; предложения о включении в резерв на
должности начальников управлений (отделов).

Кроме того, для аттестации
руководящих кадров утверждается план проведения заседания аттестационной
комиссии, по итогам аттестации членами аттестационной комиссии заполняются
бюллетени закрытого (тайного) голосования по аттестации руководящих работников
в аттестационной комиссии, где указаны фамилии аттестуемых, и проставлен знак
«+» по одной из трех позиций (соответствует занимаемой должности, не
соответствует занимаемой должности, не полностью соответствует занимаемой должности
с отсрочкой аттестации на один год при условии рекомендации аттестационной
комиссии).

Эффективность аттестации в значительной степени
зависит от качества документов, требуемых для ее проведения. Стандартные формы,
которые используются при проведении аттестации, следующие:

бланк оценки рабочих показателей и деловых
качеств аттестуемого;

форма отчета аттестуемого о проделанной работе;

план работы аттестуемого;

бланк заключения аттестационной комиссии;

структура отчета аттестационной комиссии по
итогам аттестации;

бланк протокола заседания аттестационной
комиссии;

форма учета предложений аттестуемых сотрудников.

Подготовка необходимых документов согласно
действующему законодательству предусматривает, как правило, составление отзыва
(характеристики) на аттестуемого работника не позднее, чем за две недели до
начала проведения аттестации.

Юридическое значение отзыва (характеристики)
состоит в том, что он является одним из главных письменных документов,
подтверждающих в значительной степени факт выполнения (или невыполнения)
аттестуемым работником возложенных на него трудовых обязанностей в соответствии
с занимаемой должностью. Следовательно, отзыв лежит в основе признания
работника соответствующим (или несоответствующим) занимаемой должности.

В данном представлении должны содержаться анализ
и оценка личности работника, включая его профессиональные качества,
индивидуальные способности, а также результаты работы за предшествующий период.

Отзыв (характеристика) на аттестуемого работника
составляется его непосредственным руководителем и подписывается руководителем
структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Кадровое подразделение предприятия не менее чем
за неделю до начала аттестации должно ознакомить каждого аттестуемого с
представленным отзывом о его работе.

Аттестуемый работник вправе представить в
аттестационную комиссию отчет – дополнительные сведения о своей работе за
период, предшествующий аттестации.

Подготовка необходимых документов на аттестуемых
работников предусматривает также заполнение аттестационных листов. Эта работа,
как правило, возлагается на секретаря аттестационной комиссии.

Аттестационный лист подписывается всеми членами
комиссии, присутствующими на заседании комиссии, в день его проведения. С
содержанием аттестационного листа аттестуемый должен быть ознакомлен под
расписку, после чего этот документ хранится в личном деле работника до
очередной аттестации (см. приложение С).

В ходе аттестации комиссия может задавать
работникам только те вопросы, которые относятся к их профессиональной
деятельности. Чтобы определить возможность продвижения по службе, не
исключаются и такие вопросы, которые относятся к требованиям по более высокой
должности, но в пределах специальности. Однако вывод о соответствии или
несоответствии занимаемой должности аттестационная комиссия может обосновывать
только на знании работником вопросов, относящихся к его компетенции (трудовой
функции) и, следовательно, занимаемой должности.

Основным документом, содержащим информацию о
ходе и результатах аттестации, является протокол заседания аттестационной
комиссии. Его ведет в установленном порядке секретарь комиссии. В протоколе
указываются:

дата заседания;

присутствующие члены аттестационной комиссии;

Ф.И.О., занимаемая должность и место работы
(подразделение) аттестуемого.

В протокол заседания комиссии также вносится
краткое содержание сообщения аттестуемого о работе по занимаемой должности,
заданные ему вопросы и ответы на них.

В обязательном порядке в протоколе отражается
оценка деятельности аттестуемого и результаты голосования, количество голосов
"за" и "против" конкретной оценки работы аттестуемого, а
также рекомендации аттестационной комиссии в его адрес.

Надлежаще оформленный протокол подписывают
председатель и секретарь аттестационной комиссии. После их подписи в протокол
не допускается вносить дополнения и изменения. Не допускаются также подчистки и
помарки в протоколе. Протоколы аттестации хранятся, как правило, в отделе
кадров.

Аттестационные комиссии обобщают рекомендации и
предложения, принятые в отношении аттестуемых работников по улучшению их
работы, повышению квалификации и профессиональных знаний, целесообразность
которых была выявлена в процессе аттестации, при этом учитываются и предложения
аттестуемых.

Отчет о работе аттестационной комиссии готовит
ее председатель.

По итогам аттестации в отношении каждого
аттестуемого работника даются следующие рекомендации:

о выдвижении на вышестоящую должность;

о зачислении в резерв на выдвижение;

о назначении на другую равноценную должность,
либо вышестоящую;

о заключении или продлении контракта;

о повышении квалификационной категории;

о переводе аттестуемого в другие подразделения с
учетом его профессиональных наклонностей, уровня и профиля специальной
подготовки.

Также общие итоги аттестации и рекомендации даются
в отношении конкретных профессиональных групп, т.к. важно установить также
общие тенденции, выработать общие рекомендации, которые касаются всех
работников организации.

После заслушивания проекта отчета члены
аттестационной комиссии вносят в него необходимые изменения и исправления.

Отчет должен содержать следующую информацию:

. состав аттестационной комиссии;

. сроки проведения аттестации и даты заседаний
аттестационной комиссии;

. количественный и качественный состав
работников, прошедших аттестацию;

. список работников, рекомендованных по итогам
аттестации для включения в резерв на выдвижение;

. список работников, повысивших квалификационную
категорию;

. список лиц, с которыми заключается или
продляется контракт;

. предложения по организации и содержанию
обучения работников организации;

. рекомендации по устранению проблем, снижающих
отдачу от работы персонала;

. рекомендации по более полному использованию
потенциала работников, прошедших аттестацию.

По окончании аттестации работников издается приказ,
в котором анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по
улучшению работы с кадрами, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, а
также проведению очередной аттестации работников организации.

Таким образом, справедливо отметить, что в
Гомельском райпо аттестация проводиться своевременно – выдерживаются сроки
проведения аттестации, с соблюдением действующей нормативной документации.

Изученная документация по аттестации работников
Гомельского райпо за 2007-2009 годы свидетельствует о том, что все работники,
подлежащие аттестации ознакамливаются с приказом под роспись- с датой, местом
ее проведения, перечнем вопросов, которые выносятся на аттестацию.

Порядок проведения, подготовки и представления
материалов к рассмотрению аттестационной комиссией определяется Положением о
проведении аттестации руководящих работников и специалистов организаций
потребительской кооперации Республики Беларусь, утвержденным постановлением
Правления Белкоопсоюза от 06.04.2005г. и постановлением Правления Белкоопсоюза
от 03.05.2006г. №172 «О проведении аттестации руководящих работников, должности
которых включены в кадровый реестр Правления Белкоопсоюза» в результате чего
исключается формальный подход к проведению аттестации.

Основными недостатком процедуры аттестации
является в том, что мероприятие по оценке персонала не совсем отвечает
современным требованиям: не проводиться комплексная оценка личных и
профессиональных качеств работников Гомельского райпо, разработка должностных
инструкций ведется без учета динамично меняющихся требований к сотрудникам.

Анализ закрепляемости и успешности новых
работников осуществляется несистематически, также отсутствует работа по
управлению и развитию деловой карьеры сотрудников.


2.3 Оценка результатов аттестации
руководителей и специалистов в организации

В Гомельском райпо проводится
аттестация сотрудников с целью выявления соответствия занимаемой должности
(очередная аттестация), либо должности, на которую претендуют (внеочередная
аттестация).

Оценка результатов аттестации
позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того
вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его
потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестационные процедуры
предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который
удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами
начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Кроме того, проводятся неформальные
собеседования и в промежутке между аттестациями обсуждаются результаты труда.

Контроль результатов аттестации
работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить
недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении.

Оценка результатов аттестации
руководителей и специалистов в райпо начинается с обсуждения достижений
сотрудника, положительных результатов. Вынося общую оценку, председатель
аттестационной комиссии тщательно обосновывает ее, предоставляет сотруднику
возможность высказать собственное мнение, однако, не допуская словесной
перепалки.

Заканчивается аттестация на
положительной ноте, еще раз подчеркивается уважение к сотруднику и искренняя
заинтересованность в его развитии.

Особое внимание обращается на
аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого
аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Необходимо заметить, что научно-методическое
обеспечение системы оценки работы персонала в Гомельском райпо не совсем
удовлетворительное, поскольку:

в организации на сегодняшний день практически не
используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том
числе проведения аттестации;

мало исследуется передовой отечественный и
зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

выбор инструментария для оценки, проверки
профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

разработка должностных инструкций ведется
формально;

анализ закрепляемости и успешности новых
работников осуществляется не систематически.

Действующим в РБ законодательством
предусматривается, что аттестация работников является одним из условий
изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки
кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности,
перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов
при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации,
улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи
заработной платы с результатами труда.

На основании результатов аттестации руководитель
организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его
должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить
или освободить работника от должности.

Как известно аттестация в Гомельском райпо
проводится в целях рационального использования специалистов, повышения
эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления
корпоративной культуры.

Аттестационная комиссия райпо рассматривает
предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На
заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель
аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из
директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его
личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им
должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия
открытым голосованием дает одну из оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии
улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией
через год;

не соответствует занимаемой должности.

Результаты объявляются после голосования по всем
проходившим аттестацию на данном заседании. Рассмотрим результаты аттестации
руководящих работников и специалистов Гомельского райпо за 2006-2009 годы
(таблица 2.3.1).

Таблица 2.3.1- Сведения об аттестации
руководящих работников и специалистов Гомельского райпо за 2006-2009 годы по состоянию на 01.12.2009г.

Категории
работников, подлежащих аттестации

Годы

2006

2007

2008

2009

Подлежало
аттестации – всего, чел.

65

41

25

в
т.ч. руководящих работников

24

18

8

4

специалистов

41

23

22

21

из
них: аттестовано – всего

65

41

30

25

в
т.ч. руководящих работников

24

18

8

4

специалистов

41

23

22

21

Аттестовано
условно – всего

65

41

30

25

в
т.ч. руководящих работников

24

18

8

4

специалистов

41

23

22

21

Не
аттестовано – всего

в
т.ч. руководящих работников

Окончание
таблицы 2.3.1

Продолжение
таблицы 2.3.1

специалистов

Из
числа прошедших аттестацию рекомендовано:

для
зачисления в резерв

22

22

в
т.ч. руководителей

для
занятия вышестоящей должности

в
т.ч. руководителей

повысить
квалификационную категорию

88

1010

7

в
т.ч. руководителей

пройти
переподготовку

в
т.ч. руководителей

получить
профессиональное образование

в
т.ч. руководителей

Проведено
внеочередных аттестаций, количество человек

Будет
аттестовано до конца 2008 г. – всего

в
т.ч. руководителей

специалистов

Подлежат
аттестации в 2009г.

в
т.ч. руководящих работников

специалистов

Таб.2.3.1.Из вышеприведенной таблицы, можно
сделать вывод о том, что на протяжении 4 лет все руководители и специалисты,
которые подлежали аттестации соответствовали занимаемым должностям.

В 2009 году рекомендовано повысить
квалификационную категорию 7 из 21 специалиста, а также из числа специалистов
два человека рекомендованы для зачисления в резерв.

Резерв кадров на вышестоящую
должность – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия
рабочих мест более высокой квалификации (например, резерв руководящих кадров).

Общие принципы работы с резервом на
руководящие должности в Гомельском райпо следующие:

–        подбор
кандидатов и состав резерва по их деловым и личным качествам для решения задачи
постоянного улучшения качественного состава руководителей;

–        соблюдение
возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение (возраст
кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления,
как правило, составляет не менее 30 лет);

–        на каждую
руководящую должность планируется не менее двух кандидатов.

Организациями и предприятиями
потребительской кооперации района сформирован резерв руководящих кадров на 8
категорий работников, должности которых включены в кадровый реестр Правления
Белкоопсоюза, в который включены 15 кандидатур.

Из зачисленных в резерв высшее
образование имеют 15 человек или 100%.

Должности заместителей председателя
правления укомплектованы специалистами с высшим образованием на 100%. Для
получения высшего образования в настоящее время в БТЭУ обучаются 2
руководителя: главный бухгалтер райпо и заместитель директора Улуковского
филиала.

Председатель правления райпо имеет
высшее образование.

На должностях специалистов работает
102 человек. Высшее образование имеют 57 чел., или 60,2%, среднее специальное
45 чел. – 39,8%.

Рассмотрим сведения об аттестации
руководящих кадров Гомельского райпо за 2006-2008 годы (таблица 2.3.2).

Таблица 2.3.2 – Сведения об
аттестации руководящих кадров Гомельского райпо за 2006 – 2009 годы (по
состоянию на 01.12.2009г.) чел.

Наименование
должностей

Всего
подлежало аттестации

Из
них:

Аттестовано

Условно
аттестовано

Не
аттестовано

2007

2008

2009

2007

2008

2009

2007

2008

2009

2007

2008

2009

Работники
облпотребсоюза

Председатели
правлений райпо

1

1

1

1

Председатели
ревизионных комиссий райпо

1

1

1

1

Заместители
председателей правлений райпо – всего

3

3

3

3

в
том числе: по торговле

1

1

по
кадрам

1

1

1

1

по
общественному питан.

по
экономике

по
строительству

по
заготовкам

по
промышленности

по
заготов. и производству

1

1

1

1

по
транспорту

Главные
бухгалтеры райпо

1

1

Директора
предприятий общепита

1

1

Директора
коопзаготпромов

1

1

1

1

Директора
ККП

Руководители
предприятий облпотребсоюза

ИТОГО:

6

8

6

8

Из таблицы 2.3.2 видно, что на руководящих
должностях из представленного перечня должностей все руководители достаточно
квалифицированы и все соответствуют занимаемым должностям.

В системе райпо
проводится целенаправленная работа по сохранению и эффективному использованию
кадрового потенциала, предъявляются единые требования к замещению должностей
руководителей, специалистов и кадров массовых профессий.

Как отмечалось
ранее, на основании таблицы 2.1.2 в 2009 году сохраняется тенденция повышения
образовательного уровня работников и наблюдается тенденция повышения
образовательного уровня высшего руководящего звена.

Рассмотрим анализ результатов аттестации за
2007-2009 годы представленный в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3 – Результаты
аттестации руководителей и специалистов Гомельского райпо за 2007-2009 годы

Результаты
аттестации

Всего

Годы

Темп
роста, %, или отклонение (+,-)

2007

2008

2009

2009
г. к (от) 2007г.

2009
г. к (от) 2008г.

Подлежало
аттестации, всего, работников

41

30

25

61,0

83,3

1.1.
зачислено в резерв на выдвижение

2

1.2.
повысили квалификационную категорию

10

7

-3

1.3.продлен
срок действия контракта свыше 3-х лет

4

18

23

+19

+5

1.4.выдвинуто
на вышестоящую должность

1.5.
отправлено на курсы повышения квалификации

7

12

14

200

166,7

1.6.отправлено
на стажировку по обмену опытом в другие филиалы райпо

3

5

7

+4

+2

1.7.
переведены на другую работу в должности или по профессии

Из данных таблицы 2.3.3 следует, что в 2009 году
снижаются темпы роста количества работников, подлежащих аттестации, за счет
проведенной аттестации в 2006-2007 годах, что свидетельствует о ее ежегодном
проведении с соблюдением сроков.

По итогам аттестации, проведенной в 2009 году –
2 человека из числа специалистов зачислены в резерв на выдвижение на
вышестоящую должность. В 2009 году по сравнению с 2007-2008 годом увеличилось
количество работников, которым по итогам аттестации продлевается контракт до
5-ти лет на 19 и 5 человек соответственно.

За 2008-2009 годы наблюдается положительная
тенденция к повышению квалификационного уровня за счет прохождения курсов в
учреждении образования «Белорусский торгово- экономический университет
потребительской кооперации», также положительным для райпо в целом является
увеличение в 2009 году по сравнению с 2008 годом числа работников, проходящих
стажировку по обмену опытом в филиалах райпо, включая предприятия общественного
питания и коопзаготпром, на 2 человека.

Вывод: Итак, при организации процедуры
проведения аттестации руководителей и специалистов в Гомельском райпо
руководствуются протоколом о подготовке и проведении аттестации, где описывается
порядок проведения, подготовки и представления материалов к рассмотрению
аттестационной комиссией- определяется Положением о проведении аттестации
руководящих работников и специалистов организаций потребительской кооперации
Республики Беларусь, утвержденным постановлением Правления Белкоопсоюза от
6.04.2005г. (протокол заседания №7, п.4) и постановлением Правления
Белкоопсоюза от 03.05.2006г. №172 «О проведении аттестации руководящих
работников, должности которых включены в кадровый реестр Правления Белкоопсоюза».

Аттестация проводиться в целях: улучшения
подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, а
также совершенствования деятельности потребительской кооперации.

Аттестационная комиссия райпо рассматривает
предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На
заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель
аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из
директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его
личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им
должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия
открытым голосованием дает одну из оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии
улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией
через год;

не соответствует занимаемой должности.

По итогам аттестации в отношении каждого
аттестуемого работника Гомельского райпо даются следующие рекомендации:

о выдвижении на вышестоящую должность;

о зачислении в резерв на выдвижение;

о назначении на другую равноценную должность,
либо вышестоящую;

о заключении или продлении контракта;

о повышении квалификационной категории;

о переводе аттестуемого в другие подразделения с
учетом его профессиональных наклонностей, уровня и профиля специальной
подготовки.

Но, однако, в Гомельском райпо существует ряд
объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы
аттестации, а именно:

. сопротивление построению объективной системы
оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь
негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности,
лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.);

. в целом низкая информированность
руководителей, которая проявляется, в частности, в неумении использовать
результаты проведенной оценки работы персонала.

Кроме того, отмечено, что научно-методическое
обеспечение системы оценки работы персонала в Гомельском райпо не совсем
удовлетворительное, поскольку:

в организации на сегодняшний день практически не
используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том
числе проведения аттестации;

мало исследуется передовой отечественный и
зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

выбор инструментария для оценки, проверки
профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

разработка должностных инструкций ведется
формально;

анализ закрепляемости и успешности новых
работников осуществляется не систематически.

3. Пути
совершенствования воздействия результатов аттестации руководителей и
специалистов в организации на процесс управления

.1 Экономическая и
социальная эффективность деятельности Гомельского райпо

Управление охватывает все стороны
функционирования субъектов хозяйствования потребительской кооперации. В нем в
разной степени участвует большинство пайщиков и работников потребительской
кооперации. Это дает основание оценивать его эффективность по эффективности
производственно-хозяйственной деятельности. Однако определить количественно
долю управления в результатах производственно-хозяйственной деятельности
невозможно. Поэтому, эффективность управления и эффективность производственно-хозяйственной
деятельности соотносятся друг с другом не как часть и целое, а как форма и
содержание. Содержание деятельности определяет ее форму управления.
Одновременно управление активно воздействует на эффективность этой
деятельности.

Для конкретного коллектива он
выражается в размере заработанной оплаты труда и ее покупательской способности.

В ряде случаев экономическая и
социальная эффективности могут быть разнонаправленными. Рост экономической
эффективности не всегда сочетается с повышением степени достижения социальных
целей. Синхронности, автоматизма их одновременного изменения в одном
направлении нет. Так, строительство крупного торгового предприятия взамен
нескольких небольших магазинов позволяет повысить экономическую эффективность
торговой деятельности, но одновременно могут возрасти затраты времени населения
на покупку товаров.

Для самостоятельного субъекта
хозяйствования основными показателями должны быть:

. Объем розничного товарооборота
(выпуска товарной продукции).

. Себестоимость (издержки торговли).

. Производительность труда.

. Средняя заработная плата.

. Прибыль.

Как известно, оценка эффективности
проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует
определения экономических и социальных последствий их реализации.

К числу позитивных
в райпо можно отнести следующие изменения:

обеспечение
персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная
заработная плата, необходимые социальные услуги);

реализация и
развитие индивидуальных способностей работников;

определенная
степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять
методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

создание новых рабочих
мест и обеспечение стабильной занятости;

обеспечение
безопасности продукции;

благоприятный
социально-психологический климат (возможности для коммуникации,
информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и
коллегами и пр.).

Так как социальные
результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение
выпуска продукции, повышение ее качества, улучшение культуры обслуживания –
вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, соответствия
работниками занимаемых должностям, их высокой квалификации) они могут быть
включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической
эффективности.

Рассмотрим наиболее эффективный и
универсальный критерий оценки эффективности работы – прибыль. Проведем анализ
рентабельности организации за 2007-2009 годы в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1 –
Данные о динамике показателей рентабельности деятельности Гомельского райпо за
2007-2009 годы

Показатели

Всего

Годы

Темп
изменения, % или отклонение (+;-)

2007
г.

2008
г.

2009
г.

2008
г.  к (от)  2007 г.

2009
г.  к (от)  2008 г.

1.
Средняя стоимость активов, млн р.

15943

19443,5

22715

122

116,8

2.
Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн р.

79816

106406

116891

133,3

109,8

3.
Полная себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), млн р.

70205

93573

102706

133,3

109,7

4.
Прибыль (убыток) от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн р.

647

862

204

133,2

23,6

5.
Прибыль (убыток) за отчетный период, млн р.

607

884

466

145,6

52,7

6.
Показатели рентабельности (убыточности), %

1

2

3

4

5

6

Окончание
таблицы 3.1.1

Продолжение
таблицы 3.1.1

1

2

3

4

5

6

6.1
Рентабельность (убыточность) продаж (стр.4/стр.2*100)

0,81

0,81

0,17

-0,64

6.2
Рентабельность (убыточность) расходов (стр.4/стр.3*100)

0,921

0,921

0,19

-0,731

6.3
Рентабельность (убыточность) активов (стр.5/стр.1*100)

3,81

4,54

2,05

0,73

-1,32

 

По данным таблицы
3.1.1 можно отметить рост рентабельности активов на 0,73% в 2008 г., что
свидетельствует о повышении эффективности использования активов, опережающем
темпе роста прибыли за отчетный период по сравнению с темпом роста изменения
активов организации. За 2009 г. тенденция изменения данного показателя
противоположная (происходит его снижение на 1,32). За 2008 г. относительно
постоянны рентабельность расходов и рентабельность продаж, которая
свидетельствует о снижении расходов, связанных с производством и реализацией
продукции (товаров, работ, услуг). В 2009 г. наблюдается снижение всех видов рентабельности.

Эффективность работы торговой сети
зависит от производительности труда работников. Роль производительности труда
работников Гомельского райпо представлена в таблице 3.1.2 (в соответствии с
приложениями У и Ц).

Таблица 3.1.2- Производительность
труда торговых работников Гомельского райпо за 2007-2008 годы

Показатели

Всего

Годы

Темп
роста,%, или отклонение (+;-)

2007

2008

2009

2009г.
к (от) 2007г.

2009
г. к (от) 2008г.

1)
Розничный товарооборот в действующих ценах, млн руб.

43574

56922

63409

145,5

111,4

в
сопоставимых ценах, млн руб.

43574

49931

51974

119,2

104,1

2)
Среднесписочная численность работников всего, чел.

698

721

727

+29

+6

в
том числе работников розничной торговой сети

386

390

404

+18

+14

3)
Производительность труда торговых работников  в действующих ценах

62,4

82,1

87,2

139,7

106,2

в
сопоставимых ценах

62,4

72,0

71,4

114,4

99,2

4)
Производительность труда работников розничной торговой сети в действующих
ценах

112,9

146,0

156,9

139,1

107,5

в
сопоставимых ценах

112,9

128,0

128,6

113,9

100,5

5)
Индекс цен

1,0

1,14

1,22

Анализируя среднесписочную
численность работников сложно отметить ее увеличение (в 2009 году по сравнению
с 2007 годом прирост составил 29 человек, а по сравнению с 2008 годом- 6
человек). Аналогичная тенденция наблюдается и с численностью работников
розничной торговой сети.

Так как наблюдается увеличение
розничного товарооборота и среднесписочной численности работников, то
естественным следствием является увеличение производительности труда торговых
работников и работников розничной торговой сети.

Таким образом, изучение деятельности
Гомельского райпо позволяет сделать следующие выводы.

Социальная
эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также
избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

За последние годы улучшаются
показатели хозяйственной деятельности, а именно высокими темпами растет
розничный товарооборот как в действующих, так и в сопоставимых ценах. Рост
товарооборота способствовал увеличению доходов от реализации.

В целях совершенствования анализа
показателей эффективности трудовых ресурсов необходимо более тщательно изучать
вопросы материального и морального стимулирования труда торговых работников. В
частности, следует подробно изучать состав фонда заработной платы. Особое
внимание следует обращать условия премирования различных категорий работников и
размеры премирования за объемные и качественные показатели.

Дополнительные условия премирования
должны предусматривать стимулирование работников за досрочное и качественное
выполнение заданий, интенсивность труда, повышение качества обслуживания
населения.

К показателям, характеризующим
эффективность трудовых ресурсов относятся: расходы на оплату труда и фонд
оплаты труда (таблица 3.1.3).

Таблица 3.1.3 – Расходы на оплату
труда по Гомельскому райпо за 2007-2009 годы

Показатели

Всего

Годы

Темп
роста,%, или отклонение (+,-)

2007

2008

2009

2009
г. к (от) 2007 г.

2009
г. к (от) 2008 г.

1)
Розничный товарооборот, млн. руб.

43574

56922

63409

145,6

111,4

2)
Фонд заработной платы, в сумме, млн. руб.

4498

5929

6485,8

144,2

109,4

3)
Фонд заработной платы в % к товарообороту

10,3

10,4

10,2

-0,1

-0,2

4)
Расходы на оплату труда в сумме, млн. руб.

2492

3358

3673

147,4

109,4

5)
Расходы на оплату труда в % к товарообороту

5,7

5,9

5,8

+0,1

-0,1

6)
Удельный вес расходов на оплату труда в фонде заработной платы

22,8

17,5

15,8

-7

-1,7

 

Анализируя фонд
заработной платы по Гомельскому райпо за 2007-2009 годы сложно отметить его
увеличение (в 2009 году по сравнению с 2007 годом прирост составил 44,2%, а по
сравнению с 2008 годом на 9,4%).

Кроме того,
произошел рост расходов на оплату труда (на 47,4% и 9,4% соответственно).
Однако удельный вес расходов на оплату труда в фонде заработной платы за
анализируемый период снижается.

Следует изучить и показатели
эффективности мотивации труда: соотношение роста средней заработной платы и
производительности труда; отношение объема товарооборота к фонду заработной
платы; отношение доходов и прибыли к фонду заработной платы; уровень расходов
на персонал.

Совершенствование анализа качества
труда предполагает и изучение показателей его эффективности, изучение факторов,
определяющих эффективность труда. Изучено влияние на расходы по оплате труда
различных факторов, а именно: объема розничного товарооборота, численности
торговых работников, их средней заработной платы и производительности труда
(таблица 3.1.4).

Таблица 3.1.4- Состав фонда
заработной платы по Гомельскому райпо за 2007-2008 годы

Показатели

Всего

Годы

Отклонение
(+;-)

Показатели

2007

2008

млн
р.

удел. 
вес

млн
р.

удел.
вес

по
удел. весу

по
сумме

1)
Фонд заработной платы, всего, млн р.

4498,0

100

5929,1

100

+1431


в т.ч. з/плата за выполненную работу

3092,0

68,74

4123,8

69,6

+0,826

+1031,8

в
т.ч. а) по ставкам

1225,2

24,2

1740,1

29,3

+5,1

+514,9

б)
по расценкам

1595,2

35,4

1887,5

31,8

-3,6

+292,3

2)
Выплаты стимулирующего характера, в т.ч.

928,9

20,7

1219,4

20,6

-0,1

+290,5


надбавки

496,8

11,0

693,3

11,7

+0,7

+196,5


премии

332,7

7,4

442,8

7,5

+0,1

+110,1

-единовременные
регулярные выплаты


единовременные премии

70,1

1,6

57,2

0,96

+0,64

-12,9


единовременные материальные поощрения

29,3

0,7

26,1

0,44

-0,26

-3,2

3)
Оплата за неотработанное время, млн р.

328,5

7,3

198,6

0,30

-7,0

-129,9

4)
Другие выплаты, не учитываемые в фонде заработной платы

1723,7

38,3

1151,5

19,4

-18,9

-572,2

За 2007-2008 годы по Гомельскому
райпо наблюдается увеличение фонда заработной платы на 1431 млн руб. Наибольший
удельный вес в фонде заработной платы за анализируемый период занимает
заработная плата за выполненную работу (68,74 и 69,6% соответственно).
Наименьший удельный вес занимает оплата за неотработанное время. Кроме того,
наблюдаются значительные удельные веса по другим выплатам, которые не
учитываются в фонде заработной платы (38,3% и 19,4% в 2008 году).

Эффективность использования
аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, зависит в
первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею
специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.

Система аттестации открывает
возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и
может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к Гомельскому
райпо, вовлеченности в общую стратегию.

Получению подобных результатов
содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации,
которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией
Гомельского райпо, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими
направлениями работы с персоналом.

Грамотно проведенная аттестация
положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов.
Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более
глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование.
Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников,
что особенно важно в современных условиях.



3.2 Основные направления
совершенствования аттестации руководителей и специалистов в Гомельском райпо

В Гомельском райпо необходимо
провести ряд мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации его
работников. Общая цель реформирования аттестации, заключается в том, чтобы
превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной
работы процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или
неэффективных работников, в эффективное средство реализации
социально-экономической стратегии предприятия.

При этом, результаты аттестации
должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии,
вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам
организации.

Концепция создания и
функционирования новой системы аттестации, базируется на следующих принципах:

целостность системы аттестации, то
есть взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый
комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления
организацией;

для совершенствования аттестационных
процессов и процедур, корректировки системы аттестации, должен быть
предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий современное получение
информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование
системы аттестации;

многоуровневость системы аттестации,
то есть охват аттестационными процедурами и процессами объемов, представляющих
все основные уровни управления организацией – от отдельных работников и
коллективов до предприятия в целом.

Для этого, в систему аттестации
целесообразно включить такие, обычно, существующие процедуры, как элементы
стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его
отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка
деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и
развития персонала.

Стратегичность, то есть ориентация
оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие
из комплексной стратегии организации.

В соответствии, с принципом многоуровневости
системы аттестации, ее предметом должна стать, оценка соответствия работника
требованиям:

) к рабочему месту, сформулированным
во внутренних нормативных документах предприятия;

) соответствия коллектива
подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда в
организации;

) соответствия состояния и
результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции
/ услуг и т.п.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в
системе организации.

Гармоничность взаимодействия системы
аттестации с другими подсистемами управления в организации, то есть обеспечение
тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами
формирования и реализации кадровой, финансовой, маркетинговой и т.п, политики
организации.

Создаваться новая система аттестации
также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем
организации.

Кадровые решения, принимаемые по
результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими
организационно-распорядительными решениями аттестующих.

Сочетание дискретности и
непрерывности аттестационных процессов, то есть обеспечиваемое за счет
ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем организации, по
согласованию с вышестоящим учреждением, полномасштабной аттестационной сессии
(а также, по необходимости – внеочередных, локальных сессий), а также, за счет,
преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации.

Сбор информации для аттестации,
должен осуществляться в рамках систематического, непрерывного, ежемесячного
наблюдения (опроса руководителей, специалистов, проводимого службой
организационно-методической поддержки аттестации).

Результаты предшествующей аттестации
должны использоваться при проведении очередных аттестационных сессий.

Для реализации вышеуказанных
принципов предлагается многоуровневая концепция непрерывной аттестации.
Объектами аттестации в новой системе являются не только сами работники
организаций, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители
организации. При этом результаты аттестации одних элементов
организационно-управленческой структуры могут быть использованы для аттестации
других, так: результаты аттестации подразделения служат исходной информацией,
необходимой для аттестации руководителя подразделения; совокупность данных
аттестации всех подразделений, используются при аттестации руководителя
предприятия.

Целесообразно применение ролевой
игры «Аттестация». Время проведения- 1-1,5 часа. В ходе которой группа делится
на команды по 4 человека. Упражнение состоит в проведении аттестационного
интервью между двумя членами команды, принимающих на себя роли руководителя и
подчиненного. Два другие члена выступают в качестве наблюдателей. Затем члены
команды меняются ролями, так что каждый человек имеет возможность выступить в
каждой роли.

Необходимо учесть некоторые правила
игры.

ШАГ 1. Решите, кто будет оценивать,
а кто оцениваться. 4 круга, чтобы каждый оцениваемый побывал в каждой роли.

ШАГ 2. Каждому участнику дается 10
минут на подготовку оценочного собеседования. Используйте следующие вопросы,
которые помогут вам войти в роль руководителя:

. Какой вклад внес работник в работу
предприятия или в работу группы?

. Были ли какие-то смягчающие
обстоятельства, которые оправдывали низкую эффективность его работы?

. Как вы можете помочь ему улучшить
свою работу? Что вы можете предложить, чтобы лучше использовать способности
работника?

. Сильные и слабые стороны работника.

. Выберите по меньшей мере 1 сильную
и одну слабую сторону работника и обсудите их в ходе оценочного собеседования.
Покажите, что произойдет, если работник избавится от недостатков.

ШАГ 3. Прочитайте «Руководство по
проведению оценочного собеседования».

ШАГ 4. «Руководители» проводят
5-минутное оценочное собеседование, а наблюдатели в это время заполняют
«Рабочую форму для наблюдателя».

ШАГ 5. После завершения
собеседования «руководитель» и наблюдатели обсуждают, как оно прошло и что
можно было бы улучшить или сделать иначе.

ШАГ 6. Проведение собеседования в
других парах и их обсуждение.

ШАГ 7. Обсуждение всей группой:

а) Что вы узнали об оценочном
собеседовании?

б) Чему вы научились из данного
упражнения?

В сочетании с надлежащей
организацией аттестационных процедур, такой подход, позволяет реализовать
потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления
организацией.

Совершенствование аттестационных
процессов в райпо направлено на усиление роли аттестации в реализации
социальной стратегии учреждения. Учитывая тот факт, что в настоящее время, в
райпо действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной мере
сохранившая черты дореформенной модели экономики, необходим переход к новой
системе аттестации. Новая система аттестации основана на более полном учете
современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях
научно-технического прогресса и представляет собой самостоятельную
организационную задачу. Заметим, что от «качества» перехода к новой системе аттестации,
в значительной степени зависит, приживется ли эта новая система или будет
рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Руководству райпо, предлагается
решать эту задачу, в соответствии с концепцией управленческого ре-инжиниринга.
Суть данной концепции состоит в том, чтобы вместе с коллективом каждого
подразделения райпо заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности
учреждения. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально
системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных
улучшений в таких ключевых показателях, как качество предоставляемых услуг,
уровень надежности и оперативности работы и т.п.

Необходимо особо отметить, что
система аттестации, как и любой другой процесс, имеет периоды создания,
трансформации и ликвидации. В соответствии, с принятой концепцией, в новой
системе аттестации персонала райпо должен быть предусмотрен механизм
самомониторинга, который призван, своевременно генерировать сигналы о необходимости
модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным
условиям, перехода к рыночной экономике (с учетом национальной специфики),
системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при
котором, в течение длительного времени, задействованы практически все
подразделения и персонал организации. Для получения, в итоге, устойчиво и
эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть
структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания новой системы
аттестации персонала, Гомельское райпо должно пройти следующие этапы:

разработка системы;

ввод в действие;

«опытная эксплуатация»;

стабильное функционирование, включая
корректировку и модернизацию отдельных элементов;

радикальная корректировка системы;

ре-инжиниринг.

Система аттестации работников райпо
должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в
частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть
достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать
реализацию кадровой политики и, с другой – возможность выбора адекватной
реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть
средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в
достаточном разбросе по «степени мягкости».

Особое внимание, руководителям
райпо, необходимо отметить на то, что разработкой новой системы аттестации
должны заниматься специалисты. Поэтому, с целью модернизации системы аттестации
в райпо необходимо привлечь экспертов (например, специалистов консалтинговой
фирмы или преподавателей Вузов, и т.п.)

Для наиболее полной реализации
целей, создания современной системы аттестации персонала райпо, в ее
методическом арсенале должны предусматриваться средства технико-экономического
и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности
функционирования всех объектов аттестации – от отдельного сотрудника до
учреждения в целом и его руководителя.

Для правильной организации системы
аттестации, а также человеческого взаимодействия вообще, необходимо воспитание
соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою
очередь, понятие эргономической (более широко – производственной) культуры
опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета
индивида, рассматриваемого с точки зрения социума. Иными словами, ментальность
– это общая для данной социальной группы, совокупность черт психологического
поведения. Использование и оценка категории ментальности, через разграничение
социального влияния (со стороны общества, учреждения, первичного коллектива) и
свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение.

Новая система аттестации должна
предполагать адаптацию и использование, в ходе проведения и анализа результатов
аттестации таких методов, как:

оценка эффективности работы
сотрудника по предложенной ниже методике;

индивидуальное и групповое
психологическое и эргономическое тестирование;

заполнение и анализ масштабных социально-
психолого -эргономических опросников;

структурированные тематические
дискуссии и т.п.

Все вышеуказанные методы, должны
быть четко соотнесены с условиями и спецификой работы райпо, специалистов и,
при необходимости, адаптированы к конкретным условиям и задачам аттестации.

Перед разработкой программы
реализации мероприятий по проведению аттестации в райпо необходимо отметить,
что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен
различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации.

При проведении аттестации и рационализации
первостепенное значение приобретает четкая отработка и обоснование систем
оценочных показателей. То есть, должны быть, четко определен перечень
показателей, по которым будут оцениваться работники учреждение и их рабочие
места.

Предлагается внедрить в практику предприятия использование оценочных форм, заполняемыми экспертами (в
данном случае экспертами могут быть руководители и специалисты различных
подразделений других районных потребительских обществ, либо психологи,
преподаватели высших учебных заведений и др.) (см. Приложение Ш).

Перед экспертами стоит задача
обозначить свою субъективную точку зрения на степень выраженности у аттестуемых
перечисленных в вопроснике качеств. Полученный результат будет учтен при
суммировании с другими результатами.

Основное требование к каждому
эксперту – быть предельно точным и ответственным. Чем выше объективность
результата, тем больше вероятность соответствия профессионального роста
личностным особенностям каждого сотрудника.

В результате проставляется –
итоговая оценка, которая показывает, на сколько аттестуемый соответствует
принятому эталону (желаемым характеристикам).

Кроме того целесообразно создание
системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при
отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее
мотивированных кандидатов для работы в Гомельском райпо.

Исходя из требуемых от сотрудников
качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к
инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как « 360°
аттестация».

При "360° аттестации"
сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими
подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие
заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму,
аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.),
однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение
всесторонней оценки сотрудника.
<http://www.midural.ru/midural-new/training/textbook/%D3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%E8%E5%20%EF%E5%F0%F1%EE%ED%E0%EB%EE%EC/Pages/glossary.htm>

Прежде чем принять окончательное
решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить,
что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В
данном случае руководство райпо ставит задачей – проведение регулярной
ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий
необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к
дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и
воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных
динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность
деятельности любой коммерческой организации.

Предлагается производить расчет
комплексной оценки сотрудников райпо (Д) по следующей формуле:

Д=П*К+Р*С (3.2.1),

где П – показатель степени развития
профессиональных и личных качеств работника,

К – показатель уровня его
квалификации,

Р – показатель результатов труда
работника,

С -уровень сложности выполняемых ими
функций.

Каждый элемент комплексной оценки
характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их
количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого
элемента выражается в долях единицы.

Сначала производится расчет оценки
профессиональных и личных качеств работника (П).

Для определения величины показателя
П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл. 3.2.1 и
3.2.2) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно
для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и
личных качеств (для руководителей – 5, для специалистов – 6) имеет три уровня
(степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения.
При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка
равна 1, выше среднего -1,25, ниже среднего – 0,75.

Таблица 3.2.1 – Оценка признаков,
определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Признаки
профессиональных и личных качеств

Удельная
значимость признаков в общей оценке деловых качеств

Оценка
признаков с учетом удельной значимости

 

 

0,75

1,0

1,25
,

1

2

гр.3
= гр.2*0,75

гр.4
== гр.2*1,0

гр.5
= гр.2*1,25

1.
Профессиональная компетентность -знание законодательных актов, руководящих и
нормативных документов, широта профессионального кругозора

0,27

0,2

0,27

0,34

2.
Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и
отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие
ситуации

0,23

0,17

0,23

0,29

3.
Способность практически организовывать работу коллектива

0,13

0,1

0,13

0,16

4.
Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на
повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный
морально-психологический климат

0,12

0,09

0,12

0,15

5.
Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие
аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений

0,25

0,19

0,25

0,31

Таблица 3.2.2 – Оценка признаков,
определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Признаки
профессиональных и личных качеств

Удельная
значимость признаков в общей оценке деловых качеств

Оценка
признаков с учетом удельной значимости

 

 

0,75

1,0

1,25

1

2

гр.3
= гр.2*0,75

гр.4
= гр.2*1,0

гр.5
= гр.2*1,25

1.
Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и
нормативных документов, умение работать с документами

0,34

0,25

0,34

0,42

2.
Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений

0,17

0,13

0,17

0,21

3.
Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных задан*й,
умение рационально использовать рабочее время

0,12

0,09

0,12

0,15

4.
Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи
руководителя или старшего по должности

0,10

0,07

0,10

0,12

5.
Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в
освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к
новым условиям и требованиям

0,10

0,07

0,10

0,12

6.
Способность сохранять высокую работоспособность  в экстремальных условиях

0,17

0,13

0,17

0,21

Примечание.
Источник: [19,с.36]


Каждый признак профессиональных и
личных качеств (для руководителей – 5, для специалистов – 6) имеет три уровня
(степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения.
При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка
равна 1, выше среднего -1,25, ниже среднего – 0,75.

Оценка по всей совокупности
признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П),
производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную
значимость, и рассчитывается по формуле:

П= аijхj (3.2.2),

где – i порядковый номер признака (i = 1,2,.. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6

j- уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3);

ajj – количественная мера признака у работника;

xj – удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Затем, следует произвести расчет
оценки уровня квалификации работников (К). Для оценки К принимается единый
набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень
специального образования и стаж работы по специальности

По уровню образования все работники
распределяются на две группы: I гр. -имеющие среднее специальное

образование; II гр. – имеющие высшее
или незаконченное высшее (4-5 курс ВУЗа) образование.

В соответствии с тем, в какую из
указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по
этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по
специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню
образования (табл. 3.2.3).

Таблица 3.2.3 – Оценка уровня квалификации

Номер
группы по стажу

Оценка
стажа

Стаж
работы по специальности у работников, имеющих образование, годы

 

 

1
гр. Среднее специальное образование

2
гр. Высшее и незаконченное высшее образование

1

0,25

0-9

0-9

2

0,50

9
-13, свыше 29

9-17,
свыше 29

3

0,75

13-17,21
-29

17-25

4

1,00

17-21

26-29

К = (ОБ + СТ) / 3,

где ОБ – оценка образования (ОБ =
1,2);

СТ – оценка стажа работы по
специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,00);

– постоянная величина,
соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Расчет оценки сложности выполняемых
работ (С)

Для оценки С по каждому признаку
(характер работ, из разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении,
масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены
значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более
сложным).

В таблице 3.2.4 приведены средние
значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной
группы работников.



Таблица 3.2.4 – Средние коэффициенты
сложности работ

Наименование
должности

Коэффициент
сложности

Начальник
отдела

1,00

Главный
специалист

0,89

Ведущий
специалист

0,80

Специалист
I категории

0,68

Специалист
II категории

0,57

Расчет оценки результатов труда (Р)
,

Для определения величины Р
производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

количество выполненных плановых и
внеплановых работ (заданий); качество выполненных работ (заданий); соблюдение
сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из
признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с
критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего
уровня достигнутых результатов по группе работников и др. Каждый признак имеет
три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от
среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного
признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего
-1,25, ниже среднего – 0,75.

Оценка Р определяется суммированием
оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (см.
табл. 3.2.5).по формуле:

Р = Рij (3.2.3),

где i – порядковый номер признака (i = 1,2, 3);

j – уровень (степень) проявления признака (j = 1,2, 3);

Pij – оценка i -признака с учетом j -степени его проявления у работника.



Таблица 3.2.5- Оценка признаков,
определяющих результаты труда работников

Признаки
результатов труда

Удельная
значимость

Оценка
признаков, с учетом удельной значимости

0,75

1,00

1,25

1

2

гр.3=гр.2*0,75

гр.4=гр.2*1,00

гр.5=гр.2*1,25

1.Количество
выполненных работ

0,30

0,225

0,30

0,375

2.Качество
выполненных работ

0,40

0,300

0,40

0,500

3.Соблюдение
сроков выполненных работ

0,30

0,225

0,30

0,375

В заключение производиться расчет
комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)
Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше
показателей оценки – профессиональных и личных качеств, уровня квалификации,
сложности работ и результатов труда (см. формулу (3.2.1)). Целесообразно
непрерывно проводить комплексную оценку по вышеуказанной методике всех
специалистов и руководителей Гомельского райпо, на основании которой появляется
возможность определить число работников, способных повысить квалификационную
категорию или ее приобрести.

Следует ежегодно проводить
аттестацию с целью присвоения квалификационных категорий для улучшения
качественного состава руководителей и специалистов, а также их мотивации к
работе. Результаты такой аттестации должны быть отмечены в личных карточках по
учету кадров формы Т-2, трудовых книжках сотрудников, а также служить
основанием для повышения должностных окладов.

Таким образом, в ходе комплексной
оценки результатов труда и деловых качеств работников выясняется потенциал тех
или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы
уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей организации и качестве
обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и
совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь
новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся
условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой
коммерческой организации.

В области
управления персоналом приоритетными направлениями работы в 2010 году в
Гомельском райпо являются:

осуществление
сбалансированной кадровой политики, стабилизация кадрового потенциала системы,
обеспечение его своевременного обновления и пополнения, предотвращение оттока
кадров, расширение практики применения контрактной формы найма на работу;

повышение престижа
работы райпо на основе решения вопросов социальной поддержки и защиты
работников, материального стимулирования высокопроизводительного труда,
создания стимулов карьерного роста, совершенствования управленческой культуры и
укрепления трудовой, исполнительской и производственной дисциплины;

упорядочение
механизма ротации кадров между филиалами райпо и структурными подразделениями
райпо, формирования и использования кадрового резерва с учетом образовательных,
возрастных критериев и перспектив развития потребительской кооперации;

совершенствование
системы мер по укреплению дисциплины и ответственности кадров, предотвращению и
пресечению коррупции и других негативных проявлений.

В результате справедливо сделать
выводы о том, что управление охватывает все стороны функционирования райпо. Это
дает основание оценивать его эффективность по эффективности его основной
деятельности.

За последние годы
улучшаются показатели хозяйственной деятельности, а именно высокими темпами
растет розничный товарооборот как в действующих, так и в сопоставимых ценах.
Рост товарооборота способствовал увеличению доходов от реализации.

Выбор путей повышения
эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой
организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо
организационные факторы повышения эффективности труда.

Особенностью работы по
повышению производительности является усиление внимания к социальному аспекту
проблемы.

Дело в том, что многие
руководители считают снижение расходов на содержание персонала равнозначным
повышению производительности. Это одна из наиболее распространенных ошибочных
трактовок, которая дает сиюминутные результаты, но в последствии способна
погубить организацию.

Трудовые ресурсы не просто
порождают затраты, но и создают стоимость. Производительность в современном
смысле, есть ситуация, когда создается больше, чем потребляется.

Таким образом, упор делается на
создание ценностей, а не на сокращение расходов на трудовые ресурсы.

В 2009 году улучшился качественный
состав работников райпо, в частности, увеличилась доля в общей численности
работников с высшим образованием.

То есть руководству Гомельского районного
потребительского общества необходимо обратить внимание на необходимость
повышения экономической эффективности и совершенствования управления
персоналом, так как недостатки работы в этом направлении влекут за собой
появление недоработок в других аспектах финансово-хозяйственной деятельности
рассматриваемой организации.

А также Гомельскому райпо необходимо
провести ряд мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации его
работников.

Общая цель реформирования
аттестации, заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной
и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной, главным
образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в
эффективное средство реализации социально-экономической стратегии организации.

Гармоничность взаимодействия системы
аттестации с другими подсистемами управления в организации, то есть обеспечение
тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами
формирования и реализации кадровой, финансовой, маркетинговой и т.п, политики
организации.

Концепция создания и
функционирования новой системы аттестации, базируется на следующих принципах:

– целостность системы аттестации, то
есть взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый
комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления
организацией;

для совершенствования аттестационных
процессов и процедур, корректировки системы аттестации, должен быть
предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий современное получение
информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование
системы аттестации;

многоуровневость системы аттестации,
то есть охват аттестационными процедурами и процессами объемов, представляющих
все основные уровни управления организацией – от отдельных работников и
коллективов до предприятия в целом.

Для этого, в систему аттестации
целесообразно включить такие, обычно, существующие процедуры, как элементы
стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его
отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка
деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и
развития персонала.

Целесообразно применение ролевых игр
и внедрение
в практику предприятия использование оценочных форм,
заполняемыми экспертами (в данном случае экспертами могут быть руководители и
специалисты различных подразделений других районных потребительских обществ,
либо психологи, преподаватели высших учебных заведений и др.), а также
применение аттестации 360 градусов.

При "360° аттестации"
сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими
подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все
аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет
особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью
компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а
именно – получение всесторонней оценки сотрудника.
<http://www.midural.ru/midural-new/training/textbook/%D3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%E8%E5%20%EF%E5%F0%F1%EE%ED%E0%EB%EE%EC/Pages/glossary.htm>

Вместе с тем, для
социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии
необходимо учитывать вес оценок и заключений, которые выставляют работнику.

Исходя из требуемых от сотрудников
качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к
инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) – комплексное использование тестирования, деловых игр,
собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов
оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в
мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и
эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно
управленцев.


Заключение

В заключение дипломной работы
необходимо сделать следующий вывод – оценка персонала справедливо считается
важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их
согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации.

Под деловой оценкой понимают
процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным
требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных
результатов его деятельности.

Деловая оценка непосредственно
связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации.

Аттестация кадров – важная составная
часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров, является
одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее –
соответствия занимаемой должности.

В исследуемой организации
наблюдается достаточная обеспеченность работниками, обладающими необходимыми
знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень
производительности руда имеют большое значение для увеличения объемов продукции
и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия
персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность
выполнения всех работ, себестоимость, прибыль и ряд других экономических
показателей.

В системе райпо
проводится целенаправленная работа по сохранению и эффективному использованию
кадрового потенциала, предъявляются единые требования к замещению должностей
руководителей, специалистов и кадров массовых профессий.

В Гомельском райпо проводится
аттестация сотрудников с целью выявления соответствия занимаемой должности
(очередная аттестация), либо должности, на которую претендуют (внеочередная
аттестация).

Необходимо заметить, что научно-методическое
обеспечение системы оценки работы персонала в Гомельском райпо не совсем
удовлетворительное, поскольку:

в организации на сегодняшний день практически не
используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том
числе проведения аттестации;

мало исследуется передовой отечественный и
зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

выбор инструментария для оценки, проверки
профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

разработка должностных инструкций ведется
формально;

анализ закрепляемости и успешности новых
работников осуществляется не систематически.

Разработка системы оценки работы персонала,
которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее
потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная
задача.

Дело в том, что далеко не все руководящие
работники райпо осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей
современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении
аттестации сотрудников.

В этой связи наиболее действенным стимулом к
разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод
задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд
важнейших приоритетов организации.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка
работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее
развитие организации.

В этой связи ставится цель сделать конкретные
практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки
работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала
Гомельского райпо.

Руководству Гомельского районного потребительского
общества необходимо обратить внимание на необходимость повышения экономической
эффективности и совершенствования управления персоналом, так как недостатки
работы в этом направлении влекут за собой появление недоработок в других
аспектах финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемой организации.

В третьей главе дипломной работы
описываются пути совершенствования воздействия результатов аттестации
руководителей и специалистов Гомельского райпо, необходимость проведения ряда
мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации его работников.

Общая цель реформирования
аттестации, заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной
и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной, главным
образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в
эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

Для совершенствования аттестационных
процессов и процедур, корректировки системы аттестации, должен быть предусмотрен
аттестационный мониторинг, обеспечивающий современное получение информации о
необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы
аттестации. Для реализации вышеуказанных принципов предлагается многоуровневая
концепция непрерывной аттестации.

Объектами аттестации в новой системе
являются не только сами работники организаций, но и коллективы подразделений
(сами подразделения) и руководители организации. При этом результаты аттестации
одних элементов организационно-управленческой структуры могут быть использованы
для аттестации других, так: результаты аттестации подразделения служат исходной
информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения;
совокупность данных аттестации всех подразделений, используются при аттестации руководителя
организации.

Создание адекватной современным
условиям, перехода к рыночной экономике (с учетом национальной специфики),
системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при
котором, в течение длительного времени, задействованы практически все
подразделения и персонал организации.

Система аттестации работников райпо
должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в
частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть
достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать
реализацию кадровой политики и, с другой – возможность выбора адекватной
реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть
средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в
достаточном разбросе по «степени мягкости».

Итак, концепция создания и
функционирования новой системы аттестации, должна базироваться на следующих
принципах:

целостности системы аттестации, то
есть взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый
комплекс;

аттестационного мониторинга,
обеспечивающего современное получение информации о необходимости внесения
изменений в организацию и функционирование системы аттестации;

многоуровневости системы аттестации,
то есть охват аттестационными процедурами и процессами объемов, представляющих
все основные уровни управления организацией.

В Гомельском райпо необходимо
провести ряд мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации его
работников. Общая цель реформирования аттестации, заключается в том, чтобы
превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной
работы процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или
неэффективных работников, в эффективное средство реализации
социально-экономической стратегии организации.

Гармоничность взаимодействия системы
аттестации с другими подсистемами управления в организации, то есть обеспечение
тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами
формирования и реализации кадровой, финансовой, маркетинговой и т.п, политики
организации.

Для этого, в систему аттестации
целесообразно включить такие, обычно, существующие процедуры, как элементы
стратегического планирования, анализ эффективности организации в целом и его
отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка
деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и
развития персонала.

Целесообразно применение ролевых игр
и внедрение
в практику организации использование оценочных форм,
заполняемыми экспертами (в данном случае экспертами могут быть руководители и
специалисты различных подразделений других районных потребительских обществ,
либо психологи, преподаватели высших учебных заведений и др.), а также
применение аттестации 360 градусов.

При «360° аттестации» сотрудник
оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.
Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие
заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму,
аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.),
однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение
всесторонней оценки сотрудника. <http://www.midural.ru/midural-new/training/textbook/%D3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%E8%E5%20%EF%E5%F0%F1%EE%ED%E0%EB%EE%EC/Pages/glossary.htm>

Вместе с тем, для
социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии
необходимо учитывать вес оценок и заключений, которые выставляют работнику,
основываясь на зарубежном опыте.

Кроме того в
третьей главе дипломной работы предлагается методика расчета комплексной оценки
результатов труда и деловых качеств работников, которая послужит основанием для
проведения аттестации – способствующей повышению квалификации сотрудников,
должностному их продвижению.

Следует регулярно
проводить аттестацию работников Гомельского райпо с целью присвоения
квалификационных категорий для улучшения качественного состава руководителей и
специалистов, а также их мотивации к работе. Результаты такой аттестации должны
быть отмечены в личных карточках по учету кадров формы Т-2, трудовых книжках
сотрудников, а также служить основанием для повышения должностных окладов.

Таким образом, в ходе
комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников выясняется
потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и
совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь
новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся
условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой
коммерческой организации.

Исходя из требуемых от сотрудников
качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к
инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) – комплексное использование тестирования, деловых игр,
собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов
оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в
мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и
эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно
управленцев.

Изучение специальной литературы и
опыта проведения аттестации по исследуемой проблеме позволили определить, что
изучению системы оценки сотрудников уделяется достаточно большое внимание.
Издано большое количество учебных пособий, посвященных данной теме. Выработано
достаточное количество методик аттестации персонала. В литературе обобщен опыт
ведущих практиков по работе с персоналом, как зарубежных, так и отечественных.

В данной работе анализ аттестации
кадров рассматривался как составная часть причин определяющих эффективную
деятельность Гомельского райпо.

Цель дипломной работы состояла в
том, чтобы – произвести анализ и выявить пути повышения эффективности
аттестации кадров в Гомельском районном потребительском обществе.

Принимая во внимание данные
проведенного анализа системы аттестации, были предложены рекомендации по
совершенствованию системы аттестации- поставленная цель достигнута полностью.

В целом дипломная работа доказала,
что система оценки персонала имеет огромное влияние на эффективную работу всей
организации в целом. Выявленные проблемы требуют дальнейшего изучения с целью
углубления знаний по данной теме. Используя теоретические основы зарубежных и
отечественных авторов, необходимо переносить их на практику, учитывая специфику
отрасли потребительской кооперации.


Список использованных
источников

1.    Афанасьев,
А. Подготовка и аттестация работников / А. Афанасьев // ЮРИСТ.-2008.-№6.-
С.26-27.

2.       Assessment
Centers – центры тестирования персонала / О.Н. Громова [и. др.] // Кадровый
менеджмент. -2000.- №7.- С. 50-52

3.       Беляцкий,
Н.П. Современные методы оценки персонала / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.
Ройш // Управление персоналом: учебное пособие. – Мн., 2000. – С. 163-189.

4.       Беляцкий,
Н.П. В поисках технологий успеха/ Н.П. Беляцкий, П. Ройш, Н.В. Суша // Техника
работы менеджера: учеб. пособие.- Мн., 1998.-с.88-92.

5.     Взаимосвязь
и взаимодействие организационных структур потребительской кооперации с
республиканскими и местными органами власти/ Б.И. Врублевский [и др.] //
Менеджмент в потребительской кооперации: учеб. пособие для вузов – Гомель,
2001. – С.72-76

6.    Горбач,
А. Аттестация руководителей и специалистов / А. Горбач // БНПИ. Юридический
мир.-2008.- № 1.-С.71-75.

7.       Государственная
программа информатизации Республики Беларусь на 2003- 2005 годы и на перспективу
до 2010 года «Электронная Беларусь» [Электронный ресурс]: утв. Постановлением
Совета Министров Республики Беларусь от 27 дек. 2002 г. № 1819 – Режим доступа:
http: / / bankzakonov.com
/ obsch / razdel210
/ time7 / lavz6577.html.
– Загл. с экрана.

8.       Государственная
программа «Качество» на 2007-2010 годы [Электронный ресурс]: утв.
Постановлением Совета Министров Респ.Беларусь от 23 авг. 2007., № 1082. Режим
доступа: http: // www.pravo.by
<http://www.pravo.by>
/ webnpa / text.asp?RN=с20701082.-
Загл. с экрана.

9.       Кадровая политика и
стратегические цели компании: взаимосвязи / Г.А. Щекин [и др.] // Управление
человеческим потенциалом: сб. науч. тр.междунар.
науч.-прак. конф.- Гомель, 2006.- С.120-122

10.  Кеник,
К.И. Особенности регулирования труда отдельных категорий работников/ К.И.
Кеник// Трудовой кодекс Республики Беларусь. С обзором изменений, внесенных
Законом Республики Беларусь от 20 июля 2007г. № 272-3.-Мн.,-Раздел
3.-С.172-218.

11.     Кеник,
К.И. Общие правила регулирования коллективных трудовых отношений/ К.И. Кеник//
Трудовой кодекс Республики Беларусь. С обзором изменений, внесенных Законом
Республики Беларусь от 20 июля 2007г. № 272-3.-Мн.,-Раздел 4.-С.219-240

12.     Козленко,
Н.Н. Эффективные технологии общения / Н.Н. Козленко // Деловые игры в принятии
управленческих решений: учеб. пособие. – М., 2001. -С.76-85

13.     Кибанов,
А.Я. Организация аттестации персонала/ А.Я. Кибанов// Основы управления
персоналом: учебник. – М., 2008. – С.163-169.

14. Мисникова, Л.В. Оценка условий труда. Аттестация рабочих
мест по условиям труда/ Л.В. Мисникова, Н.А. Сныткова.-Организация труда в
торговле:учеб.пособие.- Мн.,2010.- Гл.4.-С.56-73

15.  Красностанова,
М.Б. Assessment Center для руководителей. / М.Б. Красностанова // Экономика.
Финансы. Упр. – 2007.-№3.-С.56-61

16.     Кудрявцева,
Т.В. Методы оценки персонала / Т.В. Кудрявцева, Н.В. Анисимова // Управление
персоналом в потребительской кооперации: курс лекций для студентов заочной
формы обучения экономических специальностей и слушателей специального
факультета по переподготовке кадров – Гомель, 2005. – С.64-71

17.  Лобанов,
А.А. «360 градусов»: взгляд оцениваемого сотрудника / А.А. Лобанов // БНПИ.
Юридический мир.- 2008- №4.-С. 30-34.

18.     Национальная стратегия устойчивого социально-
экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http:// www.minpriroda.by/ru/site_menu/legistation
<http://www.minpriroda.by/ru/site_menu/legistation>
/nsur2020/-Загл. с экрана.

19.     Ожегов, С. И., Толковый словарь русского языка/ С.И.
Ожегов, Н.Ю. Шведова // Словарь. – М.,1999. – С. 944

20.     О программе совершенствования деятельности потребительской
кооперации на 2005-2010 годы: постановление Совета Министров Республики
Беларусь от 31 авг. 2004 г., № 1038 // Нац. Реестр правовых актов Респ. Беларусь.-
2004.-№ 142.- С.17-18.

21.     Основные положения Программы социально-экономического
развития Республики Беларусь на 2006-2010 годы.- Мн.: [б.и.], 2006.-32с.

22.     Положение о проведении аттестации руководящих работников и
специалистов организации потребительской кооперации Республики Беларусь
Приложение1 к постановлению Правления Белкоопсоюза от 06.04.2005г.//
Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь.-2005.-№ 6.-С.71-75.

23.     Рогожин, М.Ю.Технология оценки и отбора персонала/ М.Ю.
Рогожин // Управление персоналом: практ. пособие. – М.,2008. С.-30-77.

24.     Самыгин, С.И. Менеджмент персонала/ С.И. Самыгин, Д.Д.
Столяренко // Современное управление: учеб. Пособие.- М, 2008.- Гл.4. – С.
21-43

25.     Свирина. И.П. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации
персонала/ И.П. Свирина // Служба кадров и персонал.- 2006.- № 10. С.49-53.

26. Системный подход к оценке деятельности персонала Э.Е.
Старобинский [и др.] // Управление развитием персонала: сб. науч. тр. научно-
практич. конф. С.Пб, 2006.-С.120-122

27.     Спивак, В.А. Деловая оценка и отбор персонала/ В.А. Спивак
// Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., Питер, 2001 г.

28.  Трудовой
кодекс Республики Беларусь // Национальный реестр правовых актов Республики
Беларусь.-2007 №118.2/1316.

29.     Удальцова,
М.В. Формула Ваших способностей// Психология управления.- М, 1997.- Гл.5.- С.
150-175.

30.     Фатхутдинов,
Р. А. Проектирование и совершенствование организационной структуры управления
организацией / Р.А. Фатхутдинов // Стратегический менеджмент. – М., 2001. -С.
267-272

Анализ эффективности аттестации кадров в Гомельском районном потребительском обществе

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *