Стратегия банка

Стратегия банка

Министерство
Высшего и Среднеспециально Образования

Республика
Узбекистан

Ташкентский
Финансовый Институт

 

Кафедра:
Банковское дело

РЕФЕРАТ

на
тему:

 

Стратегия
коммерческого банка и этапы ее реализации

 

Выполнили:
ст-ка 3 курса,

гр.
КБИ – 30, Ибодова Дилором

Приняла:
ст. преп.

Ташкент
2007

Содержание:

Введение

1.
Понятие
стратегии банка. Школы стратегического менеджмента

2.
Разработка
стратегии банка. Миссия и видение

Заключение

Список
использованной литературы

1.  
Понятие
стратегии банка. Школы стратегического менеджмента

Начать нашу работу мы бы хотели с определения понятия «стратегия банка».
В этой главе мы, также, определим основные положения стратегии банка и
попытаемся выявить необходимость составления стратегического плана в банках,
особенно в период становления рыночной экономики.

На смену периода развития банковских технологий наступает период технологий
взаимодействия с клиентами. Долгое время лидером оказывался тот банк, который
быстрее внедрял у себя новую услугу. Сейчас же конкуренция на банковском рынке
стала борьбой стратегий.

Стратегия банка –
это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и
задачи, и пути их достижения. Стратегия банка служит ориентиром для принятия
ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной
структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на
всех уровнях его деятельности, т.е. она является основой всей системы
банковского менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний
комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление
миссии банка и достижение его целей.

Несколько
основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более
важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью
формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация
предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен
обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы
эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк должен постоянно
заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли,
конкуренции и других факторах.

Стратегический
план придает банку определенность, индивидуальность, что позволяет ему
привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать
работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны
так,  чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов
времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было
осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует
рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение
продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и
постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные
корректировки неизбежными.

Стратегическое
планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с
глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние
факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Для эффективной разработки
стратегического плана необходимо осуществлять стратегическое управление,
которое следует рассматривать как динамическую совокупность пяти
взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один
из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно,
обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это
является важной особенностью системы стратегического управления.

Схематически
структура стратегического управления изображена на рисунке 1.

Рис. 1

Структура
стратегического управления

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание
стратегического менеджмента.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое
понимание стратегии базируется на том, что стратегия — это конкретный
долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии
— это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход,
бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все
происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и
управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем
более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие
рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что
скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных
возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают.
Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую
очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом
менеджменте, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление
развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в
окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии
исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя
направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом
изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно
охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде,
функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению
стоящих перед ней целей.

Стратегия банка состоит из двух частей: постоянная (основные положения и
миссия) и динамически обновляемая. Динамически обновляемая составляющая
стратегии банка представляет собой совокупность взаимозависимых стратегий
второго порядка, которые чувствительны к изменению окружающей среды.

Возможно, также определить и некоторые основные положения стратегии
банка.

 

Итак, первое положение стратегии банка – это необходимость концентрации
усилий и глубокой специализации:

1. Повысить эффективность идентификации, взаимодействия и привлечения
новых клиентов посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных
клиентских каналах. Клиентские каналы — это однородные (одинаковые потребности,
одинаковые механизмы продвижения), строго очерченные (территориальная и
отраслевая принадлежность) клиентские группы.

Традиционно банки уделяют наибольшее внимание продуктовому, а не
канальному маркетингу. С одной стороны, канальный маркетинг направлен на
изучение информационного окружения приоритетных клиентских каналов. Это
необходимо для разработки рекламной деятельности, в результате которой
происходит "насыщение" потенциальных клиентов информацией о банке, в
результате которого у них возникает восприятие банка независимо от его реальных
размеров как крупного системообразующего банка. С другой стороны, канальный
маркетинг необходим для глубокого понимания потребностей бизнес-клиента.
Существенным является то, что изучаются не потребности финансового
подразделения, а потребности основных бизнес-подразделений, в первую очередь
отдела продаж, отдела закупок, отдела логистики. Это необходимо для разработки
таких финансовых продуктов, которые бы решали не стандартные финансовые
проблемы, а специфические проблемы бизнеса. Канальный, а не продуктовый
маркетинг корректирует цены на услуги банка. Уже нет необходимости
ориентироваться на весьма неоднородный рынок банковских услуг целиком.
Необходимо следить за ценовой политикой лишь нескольких банков, с которыми
полностью или частично совпал выбор приоритетных клиентских каналов.

Вышесказанное позволяет сформулировать второе положение стратегии банка:

2. Используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов,
разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для
корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же
клиентских каналах.

Отсутствие в большинстве банков централизованной системы учета
взаимоотношений с клиентами приводит к тому, что банк не может упорядочить уже
имеющихся клиентов. Текущий объем операций клиента не всегда является объективным
показателем потенциала клиента. Какими бы долгими и прочными ни казались
отношения с клиентом, который давно работает и уже перевел в банк свою
финансовую деятельность, они должны постоянно стимулироваться. Он не должен
быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных
подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей. Сказанное образует
третье положение стратегии банка:

3. Повышать эффективность действий, направленных на удержание и
разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и
предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

Большинство банков построено по функциональному принципу. Каждое
подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа услуг
стремится строить свои отношения с клиентом самостоятельно. С этим связаны две
проблемы. Во-первых, подразделение оказывает клиенту внимание ровно в той мере,
какую долю занимает этот клиент в его деятельности. Клиент может быть крупный,
а объем его деятельности, приходящийся на конкретное подразделение, невелик,
из-за чего клиент оказывается ему малоинтересен. В результате резко снижается
общее качество обслуживание клиента, и он может покинуть банк. Во-вторых,
клиенту психологически тяжело общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему
проще знать одного представителя банка, которому он будет высказывать все
претензии и пожелания. Эти проблемы решаются за счет создания института
персональных менеджеров. Это позволяет сформулировать четвертое положение
стратегии банка:

4. Развивать систему персонального менеджмента, предусматривающую
предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения
обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций.

Главными ресурсом банка, подобно любой другой компании, работающей в
сфере услуг, являются персонал и технологии. Сотрудники всех уровней
организационной иерархии должны быть заинтересованы в результатах своей работы
и банка в целом. Ценные кадры не должны покидать банк, поскольку банк несет
существенные денежные затраты на поиск нового специалиста и значительные
временные затраты на то, чтобы он стал членом годами складывавшейся команды.
Уход сотрудников клиентской службы может означать потерю части клиентской базы.
Банк должен особенно внимательно следить за настроениями этих ключевых для
бизнеса сотрудников. Отсюда сформулируем пятое положение стратегии банка:

5. Гарантировать сотрудникам справедливую оценку их вклада в достигнутые
банком результаты и адекватный материальный и карьерный рост.

Приставка "коммерческий", "инвестиционный" или иная
другая еще более конкретизирует спектр услуг, которые банк считает для себя
приоритетным. Повышенное внимание, которое банк уделяет тому или иному типу
услуг, востребованному в подавляющем большинстве приоритетных для него
клиентских каналов, выливается в хорошо отлаженные технологии. Следствием этого
являются снижение издержек и возможность установить для клиентов выгодные
тарифы. Выгодные тарифы — это главная мотивация для клиента. Чем уже спектр
приоритетных для банка услуг, тем больше возможностей реализовать главную
мотивирующую услугу на высоком уровне. Продуктовая специализация является
второй по значимости после клиентской специализацией банка. Если клиентских
каналов может быть несколько, то при современном высоком уровне развития
банковских технологий для получения преимущества главная мотивирующая услуга
должна быть одна. Большинство банков в качестве главной мотивирующей услуги
выбирают краткосрочное коммерческое кредитование. Таким образом, может быть
сформулировано шестое положение стратегии банка:

6. Повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им одной
из услуг по сверхвыгодным условиям в результате концентрации на ней усилий
банка.

Банк и его клиент должны быть сопоставимы по размеру, чтобы общение
велось на равных, а не было подстройки "сверху" или
"снизу". При партнерских отношениях ни одна из сторон не имеет
преимущества и не может диктовать свои условия. Кроме того, отношения носят
деловой, а не человеческий характер, вследствие чего они оказываются более
долговечными. Потеря крупного клиента опасна вдвойне, поскольку это не только
финансовые потери, но и угроза бизнесу. Зависимость от крупного клиента снижает
возможности банка по планированию своей деятельности, а также требует поддержки
несколько стандартов качества обслуживания качества: для крупного клиента и для
всех остальных. Результатом вышесказанного является седьмое положение стратегии
банка:

7. Выбирать клиентов, сопоставимых с банком по масштабу бизнеса, для
формирования между банком и клиентами партнерских отношений.

Небольшому банку, планирующему активно развиваться, необходимо четко
понимать, какое место в банковском сообществе он собирается занять и до какого
масштаба бизнеса в итоге развиться. Это необходимо, в первую очередь, для
сотрудников и для клиентов. Для первых это является существенной мотивацией,
поскольку повышение банка в рейтинге поднимает их рыночную стоимость. Для
вторых такие планы и последовательное их выполнение являются показателем
серьезности банка в качестве партнера. В большинстве случаев ориентиром в
развитии является вхождение в число 100 или 200 крупнейших банков. Так может
быть сформировано восьмое положение стратегии банка:

8. Достичь в срок планируемого масштаба бизнеса для упрочения своей
репутации среди клиентов и мотивации персонала.

Конкуренция на банковском рынке давно уже стала не борьбой за ресурсы, а
борьбой стратегий, вследствие чего банку следует развивать в первую очередь
ключевые области деятельности, обеспечивающие ему конкурентные преимущества.
Все большую роль играет способность изменять стратегию в ответ на вызовы
внешней среды и развивать банк, обновляя его структуру и ключевые
бизнес-процессы.

Стратегия является конституцией банка. При возникновении спорной ситуации
сотрудник любого ранга должен апеллировать к ней как к последней инстанции.
Стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без
труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник
правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он
сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может
осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она
делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов
правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов —
уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым
фактором выбора банка клиентами.

         Глубоким
изучением основ построения и особенностей различных стратегий в бизнесе
занимается предмет стратегический менеджмент. Как и во всякой научной дисциплине, в
стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и
разделяют общие базисные принципы дисциплины, но, тем не менее, по-разному
расставляют исследовательские акценты, выде­ляя те или иные методологические
приоритеты. Такие направления на­зываются научными школами, в случае теории
стратегического управ­ления — школами стратегического менеджмента. В литературе
после­дних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента
представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Профессор
McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным
и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам —
академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он
выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии, называя их
в следующей последовательности (табл. 1).

Таблица 1.

Школа
стратегического менеджмента

Основные школы стратегического менеджмента (по книге
[Mintzberg et al.])

Время возникновения

Название школы

Создатели

Характеристика

1.

1957 — 1962 гг.

Школа моделей

Ф. Селзник,
А. Чандлер

2.

1965 г.

Школа планирования

И. Ансофф

Формирование стратегии
рассматривается как формальный процесс

3.

1980 г.

Школа позиционирования

М. Портер

Формирование стратегии
рассматривается как аналитический процесс

4.

1991 г.

Школа предпринимательства

Г. Минцберг и др.

Формирование стратегии
рассматривается как процесс предвидения

5.

1970 — 1990 гг.

Kогнитивная школа

Множество авторов

Формирование стратегии
рассматривается как ментальный процесс (восходит к работам Г.Саймона)

6.

1959 г.

Школа обучения

Ч. Линдблом

Формирование стратегии
рассматривается как развивающийся процесс

7.

1970 — е гг.

Школа власти

А. Макмилла и др.

Формирование стратегии
рассматривается как процесс ведения переговоров

8.

1980 — е гг.

Школа организационной культуры

Э. Петтигрю и др.

Формирование стратегии
рассматривается как коллективный процесс

9.

1960 — 1970 гг.

Школа окружающей среды

Д. Пью, М. Ханнан и Дж. Фриман

Формирование стратегии
рассматривается как реактивный процесс

10.

1970 — е гг.

Школа конфигурации

Д. Миллер, Г. Минцберг и др.

Формирование стратегии
рассматривается как процесс трансформации

Эти школы, в свою
очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий
характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии, в то
время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике.
Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как
нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошую
иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии.

Предписывающие
школы стратегического планирования

В описании
Предписывающих Школ Генри Минтцберг ясно дает понять, что, хотя эти три школы являются
самыми крупными, он о них очень невысокого мнения. Частично причиной является
его собственная нелюбовь к тем, кто предпочитает теоретический идеал тому, что
происходит на практике. А частично, его разочарование, что их успех означает,
что множество интересных возможностей остаются неисследованными.

Стратегия
как Большая Модель

Минтцберг
считает, что это «наиболее распространенный взгляд на процесс формирования
стратегии», не только потому, что он включен во множество бизнес курсов MBA, но
и потому, что ему много места отводится в учебниках по стратегии и других
материалах по предмету. Хотя этот подход обычно ассоциируется с Harvard
Business School, а конкретнее с ранними работами Кена Эндрюса в 1960-х,
Минтцберг считает, что «ноги растут» не оттуда. Источником он называет ранние
работы Игоря Ансоффа и Питера Селзника в 1950-х.

Школа Модели, как
он ее называет, считает, что «большая стратегия» получается в результате
сознательного и тщательного мыслительного процесса. Представители этой школы,
рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е.
конструирования, проектирования, моделирования. Текущие цели и задачи
проверяются в свете SWOT анализа (силы, слабости, возможности и угрозы), после
чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы
оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в
социальной ответственности, и выбирается единственная «лучшая» стратегия.
Генеральный директор не только контролирует процесс, он или она сам «выстраивает»
стратегию. В этой модели, конечный продукт уникален для конкретной организации
и появляется в форме подробной «полной» стратегии, которая только и ждет, чтобы
ее применили на практике.

Минтцберг
считает, что хотя это и не совсем не правильно, данная модель не только
устаревает, но и имеет ряд внутренних ограничений. Так, она предполагает, что
факторы рынков и организации можно учесть, понять и правильно оценить в одной
голове стратега. Это может работать для простых систем, но вряд ли подойдет для
более сложных ситуаций. Такое понимание стратегии также явно отделяет «мысль»
от «дела».

Стратегия
как План

Школа
Планирования также ведет отсчет с 60-х, ее самый ранний и наиболее влиятельный
автор — Игорь Ансофф. Здесь формирование стратегии является неотъемлемой частью
процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс,
обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается
аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. С точки зрения
Минтцберга, такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может быть
конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами,
которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия.
Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и
планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального
директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые
привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

Предположение,
что формирование стратегии является результатом планирования, по мнению
Минтцберга, ошибочно. Он указывает на три главных ошибочных допущения: что
будущее можно предсказать; что стратегическое мышление можно без вреда отделить
от управления; и что информация, анализ и технологии могут производить
«инновационные» стратегии. По его мнению, стратегическое планирование – это
оксюморон. Поэтому его радует, что Школа Планирования, очень влиятельная в
70-х, сегодня уходит на второй план.

Стратегия
как Позиция

Сторонники
третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании
стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она
получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали
принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

По мнению
Минтцберга, истоки «школы позиционирования» основанной, на военной концепции
идеи, что стратегия зависит от занятия верной позиции, можно проследить вплоть
до трудов Сунь Цзы, написанных в четвертом веке до н.э. И действительно многие
выводы этой школы звучат как «военные правила». «Если вы попали в такую-то
ситуацию, вам надлежит занять следующую позицию». В области управления
классические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в
60-х и 70-х годах (Бостонская матрица и пр.). Некоторые даже предписывали
занимать позицию без учета окружающих обстоятельств. Так, завоевание доли рынка
любой ценой или следование по "кривой опыта" так быстро, как это
только возможно, считаются верным подходом в любых обстоятельствах.

Новую жизнь в эту
Школу вдохнули работы Майкла Портера по конкурентной стратегии начала и
середины 80-х. Он поставил перед собой задачу описать, какие стратегии лучше
всего работают в каких обстоятельствах. В модели Портера моделирование и
планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и
отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым
процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели
уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам,
фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать.
Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из
возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой
его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Это то, что
Минтцберг называет «детерминизм в одеждах волюнтаризма».

Минтцберг
указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой
для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для
традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно
стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и
две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной
деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. «Ее призыв — не
выйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничивает
выбор стратегии списком рецептов, «набором позиций», из которых нужно выбрать.
Стратегия существует как формула, а не «уникальный взгляд». В ней есть
потенциал для развития творчества и дополнения интуиции конкретными данными, но
чаще она ведет к разработке множества подражательных стратегий. По мнению
Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы
выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.

Описательные
Школы

Следующие шесть
школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их
последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки
стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались
рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего
менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами,
происходящими в сознании менеджера, наиболее последовательно эта позиция
разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической
основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание
стратега.

Хотя эти шесть
школ и пытаются описать, что действительно происходит (вместо того, чтобы
навязать идеал), Минтцберг со скепсисом рассматривает большинство из них и с
удовольствием разоблачает наиболее радикальные идеи. Он признает вклад
Описательных школ стратегического планирования, но указывает, что часто
проводится слишком мало практических исследований. Исключение – школа, к
которой он сам относится, но и она не идеальна.

Стратегия
как Видение

Хотя Минтцберг
дал название Школы Предпринимательства, описывает он ее в терминах, больше
подходящих сегодня для Школы Провидческих Лидеров. Здесь формирования стратегии
– провидческий процесс. Стратегия формируется в голове одного лидера, который,
основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего
организации и направление ее движения. Контролируя и разработку, и внедрение,
видение лидера может меняться с учетом окружающих обстоятельств и больше всего
подходит для предпринимательских старт-апов или реструктуризации крупных
организаций. Минтцберг предполагает, что это может являться важной частью
процесса оживления организации.

С точки зрения
обучения, поскольку процесс формирования стратегии является продуктом одного
ума, то он остается «черной коробкой». Стратегия также имеет шанс стать жертвой
капризов одного индивида, который может быть помешан на контроле и не намерен
делиться властью. С другой стороны, стратегия может оказаться инновационной и
последовательной. Эта школа регулярно находит свое отражение в публикациях
Fortune наподобие «успех бизнеса обязан видению генерального директора, а
провал отсутствию такового».

Стратегия
как процесс мышления

Минтцберг
использует термин Когнитивная Школа, не потому, что таковая реально существует,
а потому, что «ее важность может привести к созданию такой школы». Указывая на
то, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или
коллективного, он подчеркивает необходимость понять, «как разум обрабатывает
информацию и разрабатывает стратегию». К сожалению, большинство существующей
литературы по предмету использует труды по когнитивной психологии, которая
склонна делать упор на ограниченных возможностях индивида собирать нужную
информацию и обрабатывать ее, что ведет к субъективным или искаженным выводам.

Включение в
список этой предполагаемой школы – скорее призыв больше работать в данном
направлении. По мнению Минтцберга, важно понять, как мудрость, приобретенная из
опыта, влияет на формирование стратегии. Хотелось бы больше узнать о творческих
прозрениях и интуиции (как, например, это описано в бестселлер Кеничи Омае The
Mind of the Strategist).

Стратегия
как Обучение

Хотя это
направление развилось из исследований Джеймса Брайана Квинна, Минтцберг
считает, что оно прошло только часть пути. Квинн описывает процесс «логического
приращения», при котором стратегия развивается по мере того, как внутренние
решения и внешние события соединяются, чтобы создать консенсус среди высшего
руководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют и внедряют
одновременно. Минтцберг идет еще дальше, добавляя, что стратегические
инициативы могут появляться и на низших уровнях, а затем через менеджеров
среднего звена выходить на высшее руководство. Он добавляет, что стратегии
могут происходить из множества источников, по мере того как индивиды и группы
принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти образцы
поведения становятся стратегиями. Наконец, чтобы завершить описание этой школы,
он привносит концепцию учебы, как процесса обнаружения того, что работает;
понимания, почему это работает; а затем сознательного развития этого
направления поведения. «Ролью лидеров становится не выдумывание подробных
стратегий (как у предыдущих школ), а управление процессом стратегического
обучения». Однако, Минтцберг высказывает несколько предостережений. Путь
попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам, временным затратам
и неэффективному использованию ресурсов. Он также может просто не подойти в
некоторых обстоятельствах. «Ядерная война и рождение ребенка не очень хорошо
подходят для стратегии «давайте попробуем и посмотрим, что выйдет».

Стратегия
как Политика и Власть

Минтцберг различает
два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микро
уровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции
индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения
своих целей. Это особенно характерно для ситуации, когда «молодежь» хочет
нарушить статус-кво и внедрить собственную стратегию. Это также возможно во
времена больших перемен, когда происходят значительные сдвиги во влиянии и
конфликты, или когда нет одной доминирующей силы. Минтцберг указывает на то,
что хотя «вряд ли есть смысл описывать формирование стратегии, как процесса, в
котором нет политики», слабость этой школы заключается в том, что само
политиканство может навредить или даже предотвратить формирование стратегии,
потому что стратегические цели — предмет обсуждения, а не согласия. Эта школа
может отражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии.

Второе
направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании
используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих
целей. Такая «макро политика» имеет место, например, когда крупная организация
сталкивается с угрозой банкротства и убеждает национальное правительство
бросить ей спасательный круг.

Стратегия
как Культура и Идеология

Несмотря на тот
факт, что культура приобрела неожиданно большое значение в литературе по
управлению в 80-х, пока вышло очень мало работ, напрямую связывающих культуру и
стратегию. Исключение – Шведская школа, особенно активная в 70-х. Используя
малочисленные источники, Минтцберг пытается определить основные постулаты
Культурной Школы. По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и
история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это
приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные
стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том,
что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной.
Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее
будет изменить существующую стратегию в будущем.

Стратегия
как Неизбежность

В то время как
большинство других школ рассматривают внешнее окружение, как нечто, что нужно
учитывать при разработке стратегии, в Школе Окружающей Среды (определение
Минтцберга) внешние обстоятельства диктуют стратегию. Минтцберг предполагает,
что эта школа «выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей,
что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики». Эта
первоначальная идея затем была дальше развита «популяционными экологами»,
верящими, что законы биологии (естественный отбор, селекция) могут и должны
быть применимы к организации. Это, по мнению Минтцберга, означает, что
«организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в
конце концов, умирают». В своих крайних проявлениях, требования окружающей
среды не только ограничивают, они на самом деле лишают организации
стратегического выбора, потому что те должны адаптироваться, чтобы выжить. Это
исключает свободу воли: «таким образом, нет никакой внутренней или внешней
стратегии, а лидерство – это миф».

Минтцберг мало
внимания уделяет этим экстремистским взглядам, потому что убежден, что
стратегическое управление отличает от других видов управления «именно сам фокус
на стратегическом выборе – как его найти, где найти, как создать, если нельзя
найти, и как использовать». А уже после этого можно вновь обратиться к
окружающей среде, чтобы узнать больше о внешних обстоятельствах, и как они
могут ограничить стратегический выбор.

И последняя школа
– Структурная – концептуально отличается от всех девяти. Вместо того, чтобы
смотреть на писателей, предписывающих идеал, или исследователей, описывающих
существующую практику, главное здесь – перспектива, взгляд на эпизоды в истории
организаций.

Стратегия
определяется Временем, Местом и Контекстом

Структурная Школа
рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или
обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования
стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в
различных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ее
размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент
времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а
не другой. Разные процессы формирования стратегии, таким образом, случаются в
определенных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли
формальное планирование или интуиция, играет важную роль политика или видение,
или выходит на сцену любая другая возможность формирования стратегии, зависит
от времени и контекста. Этот подход означает, что исследование концентрируется
на определенных периодах в истории организаций (рост, перемены, стабильность),
стадии жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также типе и форме
организации, чтобы понять, если ли видимая логика или система.

Эта школа, как
указывает Минтцберг, может объяснить феномен революционных изменений, т.е то,
чего не способны сделать описательные школы. Радикальные перемены означают
смену как стратегии, так и организационной структуры и процессов, т.е. являются
противоположностью «постепенного» подхода.

Современное
значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и
удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к
«традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии
во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для
проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или
организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы
продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического
менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального
контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на
их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего
арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического
менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент
времени.

1.  
Разработка
стратегии банка. Миссия и видение

Разработка
стратегии развития банка должна обеспечить создание пакета «согласованных между
собой программ, нацеленных на обеспечение долгосрочного конкурентного
преимущества банка». На данном этапе необходимо ответить на вопросы, в чем
заключается конкурентное преимущество банка и как оно будет реализовано.

Существует
несколько путей достижения конкурентного преимущества:

Надо иметь в виду,
что конкурентное преимущество нарастает постепенно. Поэтапный план достижения
конкурентного преимущества должен быть результатом разработки банковской
стратегии.

При разработке
стратегии нужно опираться на выявленные в ходе ситуационного анализа сильные и
слабые стороны банковской организации и внешние риски и возможности,
оказывающие влияние на  ее деятельность,  и стараться выбрать те альтернативы
дальнейшего развития, которые бы позволили решить поставленные задачи в
условиях, диктуемых рынком и достигнутых внутренним потенциалом банка. Для 
этого нужно последовательно определить принципы реализации и развития всех
функций банковского менеджмента в ходе выполнения стратегического плана. Речь
идет о разработке:


Стратегии управления активами и
пассивами;


Стратегии развития
организационной структуры и управления персоналом;


Стратегии маркетинга.

Стратегия
управления активами и пассивами – это программа управления финансовыми потоками
банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских
рисков и оптимизацию результатов его деятельности.

Разработка
стратегии управления персоналом и развития организационно структуры базируется
на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структуры
банковской организации решаемым ею задачам.

Маркетинговая
стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт как
таковой, а на реальные потребности клиентуры, т.е. банковский маркетинг – это
тщательное изучение рынка, анализ меняющихся вкусов, склонностей и предпочтений
потребителей банковских услуг. Необходимо определить конкретные формы
финансового обслуживания, в которых нуждается клиент, а так же разъяснить
клиенту необходимость и выгодность покупки конкретной формы финансового
обслуживания.

Для выбора оптимальной стратегии, сочетающей в себе перспективу получения
максимально большой прибыли при ограничении риска банка, существует ряд
традиционных подходов, основанных на соответствии различных комбинаций
факторов, характеризующих конъюнктуру рынков. Среди них наиболее известны
следующие подходы.

Матрица «товары и
рынки» И.Ансоффа  предполагает использование таких четырех альтернативных
стратегий для сохранения или увеличения сбыта, как проникновение на рынок,
развитие рынка, разработка товара, диверсификация (табл. 2)

Таблица 2

Матрица И.
Ансоффа. Выбор стратегии в зависимости от новизны рынка и предлагаемого товара

Товары

Рынки

Старые

Новые

Старый

Проникновение на рынок

Развитие рынка

Новый

Разработка товара

Диверсификация

Стратегия
проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся
рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Она
предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен.

Стратегия
развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта своих
продуктов, но не за счет проникновения на существующие рынки, а за счет
создания новых рынков или рыночных сегментов.

Стратегия
разработки товара осуществляется путем создания принципиально новых, но чаще
всего посредством модификации имеющихся банковских продуктов и их реализации на
старых рынках. Данный тип стратегии особенно активно используется банками в
условиях превалирования неценовой конкуренции, когда на первый план выходят
качественные параметры (например, при разработке банками новых видов вкладов
населения).

Стратегия
диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для
этого вводит в свой ассортимент новые банковские продукты.

Выборы стратегии
зависит от степени насыщенности рынка банковскими продуктами  и возможности
банка обновлять свой ассортимент. Характерно, что матрица «товары и рынки»
позволяет применять одновременно несколько стратегий.

В отличие от
матрицы И. Ансоффа модель, разработанная специалистами Бостонской консультативной
группы, делит все реализуемые на рынке продукты на такие, как «звезда», «дойная
корова», «трудный ребенок» и «собака» (табл. 3). В этом случае типы продуктов
определяются в зависимости от темпов роста отрасли (роста объемов рынка сбыта
того или иного продукта) и относительной доли компании на этом рынке (доли
фирмы в сравнении с основными конкурентами). Каждому из этих типов продуктов
соответствует та или иная стратегия.

Таблица 3

Матрица
Бостонской группы. Выбор стратегии в зависимости от уровня проникновения на рынок и
темпов его роста

Относительная
доля

на рынке

Темпы роста
отрасли

Высокая

Низкая

Высокие

«Звезда»

«Трудный
ребенок»

Низкие

«Дойная корова»

«Собака»

Тип продукта
«звезда» характеризуется его лидирующим положением в развивающейся отрасли
банковского продукта. Поэтому типовой рыночной стратегией банка по отношению к
нему является интенсификацией маркетинговых усилий для поддержания или
увеличения своей доли на рынке. По мере того как развитие данной отрасли
банковского продукта замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

Тип продукта
«дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли,
имеющей тенденцию к сокращению. Поэтому стратегия в данном случае состоит в
использовании прибыли для поддержания доли банковского продукта на рынке и
помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Поскольку в данном
случае сбыт продукта является относительно стабильным и не требует значительных
затрат на маркетинг, то «дойная корова» дает прибыли больше, чем необходимо для
поддержки ее доли на рынке. Поэтому дополнительная прибыль может быть
использована для финансирования развития, например, товара типа «звезда».

Тип продукта
«трудный ребенок» («теленок» или «вопросительный знак») занимает первоначальную
долю на развивающемся отраслевом рынке. При наличии в ассортименте такого
товара банку необходимо сделать выбор из двух альтернативных стратегий, т.е.
расширение усилий и интенсификация маркетинговых усилий (поступательная
стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дизинвестиционная
стратегия). Принятие оптимального решения зависит от того, насколько велики
шансы банка на улучшение своих конкурентных позиций и  превращение товара в
«звезду», а так же от наличия достаточных финансовых ресурсов, например, в лице
«дойной коровы».

Тип продукта
«собака» занимает незначительную долю рынка в малоперспективной отрасли
банковского продукта. Поэтому стратегия в отношении такого товара может быть
только одна: уход с неперспективного рынка (дезинвестиционная стратегия).

Третий подход
разработан М. Потером, он выделяет три типа стратегии в зависимости от типа
стратегического преимущества, которым банк обладает по сравнению с конкурентами
и емкости рынка (табл. 4).

Таблица 4

Стратегические

преимущества

Целевой

 рынок сбыта

Низкие
издержки

Широкий

Стратегия
лидерства в снижении издержек

Стратегия
диффе-ренциация продукта

Узкий

Стратегия
фокусирования

С акцентом
на снижение издержек

С акцентом
на дифференциацию продукта

Стратегия лидерства
в снижении издержек предполагает, что при помощи массового производства фирма
может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно
низким ценам, что даст ей преимущество перед конкурентами.

Стратегия
дифференциация продукта означает, что фирма может предложить на  рынке
уникальный продукт, что позволяет сформировать потребительские предпочтения, не
зависящие сильно от цены на этот продукт.

Стратегия
фокусирования предполагает, что фирма сосредотачивает свое внимание на узком сегменте
рынка (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или
услуг, на определенном регионе).

Вообще
разработка стратегии банка — это внутрибанковский проект, а значит, здесь
используются все принципы управления проектами:

·
фиксированный
срок разработки;

·
фиксированный
и утвержденный бюджет;

·
план-график
всех этапов и работ, учет неопределенности, риска;

·
проектная
команда, назначение руководителя проекта;

·
наличие
контрольных точек для мониторинга хода разработки стратегии и соответствия хода
работ плану-графику;

·
лидирующая
роль основных акционеров и руководства банка в работе проектной команды,

·
вовлеченность
и информированность коллектива;

·
учет
факторов, влияющих на формирование стратегии и всего разнообразия инструментов.

Необходимо
различать процесс разработки стратегии (он завершается
разработкой внутрифирменного документа и его утверждением на собрании
акционеров или совете директоров) и процесс стратегического управления,
заключающийся в реализации стратегии и ее непрерывной корректировке.

Практика
сформировала разные подходы к разработке стратегии: традиционный и учитывающий
неопределенность бизнес-среды.

Традиционный
подход основан на микроэкономической
модели отрасли (модель 5 конкурентных сил Портера), объединяющей внешние силы,
воздействующие на отрасль, и внутренние. При этом используются три основных,
достаточно сильных допущения:

·
отрасль
состоит из не связанных между собой,
слабо зависимых
друг от друга покупателей, продавцов,
конкурентов, взаимодействующих на значительном расстоянии;

·
прибыль
получают компании, создающие барьеры своим конкурентам (конкурентные, структурные преимущества);

·
низкая
степень неопределенности позволяет довольно точно прогнозировать поведение
конкурентов и выбирать стратегию.

Однако на деле
оценить будущее очень сложно. И многие руководители именно этим объясняют свое
нежелание разрабатывать стратегию и вообще заниматься стратегическим
менеджментом.

Секрет успеха
состоит в том, чтобы выяснить, насколько неопределенна окружающая обстановка.
Можно выделить четыре уровня
неопределенности.

Эти дифференциальные уровни
неопределенности требуют соответствующего анализа ситуации. На первом уровне
полностью подходят традиционные схемы. На втором нужны проработка сценариев,
применение теории количественных игр и опционного ценообразования. На третьем и
четвертом потребуется теория качественных игр, анализ скрытого спроса и
применение эволюционных моделей.

Итак, в
современном деловом мире разработчики стратегий должны учитывать намного более
широкий спектр отраслевых структур и основ получения преимуществ перед
конкурентами и более высокий уровень неопределенности. Основные этапы
разработки стратегии банка представлены на схеме.

Схема 1.

Разработка
стратегии банка и тем более ее реализация является для сотрудников банка
нововведением, потому нередко встречается в штыки. Значит, нужна тщательная
работа с персоналом, подготовка общественного мнения и отношения к проекту.

Итак, первый
этап стратегического планирования предполагает формулировку генеральной задачи
(мисси банка). Миссия банка – четко сформулированная учредителями причина его
существования.

Формулировка
миссии — это ответ на вопросы: «Для чего и для кого мы существуем? Каково наше
предназначение в удовлетворении тех или иных потребностей общества?». Она
отражает предназначение банка, его позиционирование, определяет роль, которую
банк хочет играть в обществе.

Она должна
кратко отвечать на пять основных вопросов:

v
модель бизнеса;

v
факторы успеха;

v
главная мотивирующая услуга;

v
масштаб бизнеса;

v
масштаб бизнеса клиентов.

В формулировке
миссии должны быть указаны: основное направление деятельности банка; основная
категория клиентов; потребности клиентов, удовлетворяемые банком; отличительный
признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий выделять именно его
среди других; «внешние» аспекты деятельности, демонстрирующие общественную
полезность банка.

В то же время
миссия:

·
не должна быть зависимой от
текущего состояния банка, форм и методов его работы, поскольку она выражает
устремленность в будущее;

·
не должна
быть обращенной на его внутренние проблемы, и, наконец, быть слишком узкой или
чрезмерно широкой (в первом случае есть риск упустить часть рынка, во втором —
иметь малую долю рынка и слабые конкурентные позиции).

На формулировку
мисси банка влияют также и внутренние факторы, такие как, ценностные ориентации
руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, его
внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также
требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состояние
национальной экономики, проводимой государством экономической политикой,
действующим банковским законодательством и т.д. (рис. 2)

Рис. 2

Факторы,
влияющие на выбор миссии банка

 

На
конкурентном рынке сложно даже что-то одно делать настолько хорошо, чтобы
привлечь и удержать клиентов успешнее, чем конкуренты. Банк должен быть
сконцентрирован на направлениях, где имеет конкурентные преимущества. Поэтому
его миссия не должна обрастать различными «и», иначе он столкнется с опасностью
ничего не делать хорошо. Без полной концентрации ресурсы и энергия организации
будут только распыляться.

Миссия имеет
огромное значение для коммуникаций внутри банка, консолидации усилий персонала
по повышению эффективности его деятельности. Важна она для клиентов и партнеров
банка — они точнее понимают, чего можно ждать от банка. В самом широком смысле
миссию можно понимать как философию и смысл существования банка, следовательно,
она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. В миссии «для внутреннего
использования» должны быть отражены основные намерения, цели и принципы работы
банка, отношения с клиентами, акционерами, партнерами и «окружающей средой» (от
местных органов власти до СМИ). И главный вопрос, на который должен знать ответ
каждый сотрудник банка: «Для кого мы существуем на рынке и что предлагаем?».

Миссию можно
сформулировать и в одном абзаце, и в разделе, где отражены все аспекты деятельности
банка. Краткий вариант предназначен для публичного представления, развернутый —
для внутреннего использования и разработки стратегии банка.

Разработка
миссии — это поиск компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и
возможностями и желаниями банка — с другой. Перед тем как формулировать миссию,
есть смысл подготовить несколько документов:

·
Укрупненный
перечень продуктов и услуг, которые банк предоставляет и собирается в будущем
предлагать своим клиентам, а также тех, которыми в течение, скажем, пяти лет,
заниматься не будет.

·
Укрупненный
сегментированный перечень клиентуры (предприниматели, пенсионеры, малые
предприятия, корпорации, экспортно-ориентированные компании, государственные
компании и пр.), по степени важности для банка.

·
Возможные
регионы работы банка и филиалов по степени важности.

·
Объем
финансовых возможностей банка.

Целесообразно
также определить философию банка или принципы, которым он намерен следовать в
оказании услуг, взаимоотношениях с клиентами и партнерами, организации
бизнес-процессов, информационной политике и пр.

Разработка
миссии, как впрочем, и иных компонентов стратегии — процесс итерационный. По
мере получения новой существенной информации о клиентах, партнерах, рынках
банковских услуг, технологических изменениях она может корректироваться. При
первоначальной разработке — чаще, при стратегическом мониторинге внешнего
окружения и банка — в зависимости от накопления достаточных фактов и данных,
настоятельно требующих уточнения.

В отличие от
миссии видение — это
перспектива, ответ на вопрос: «Какими
мы хотим быть?»,
иными словами, целевые координаты состояния
банка в будущем, перспективное видение. Персонал, видящий перспективы своей
организации, более лоялен, воодушевлен и вовлечен в ее развитие. И знает ответ
на вопрос: «Почему надо это делать?»

Декларация
видения предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей,
считающихся особо достойными в обществе. Это привлекательный образ будущего
организации, виртуальный образ желаемого будущего, идеал или мечта.

В
отечественной литературе часто смешивают или просто путают понятия миссии и
видения. Между тем хорошие миссия и видение придает смысл изменениям, которых
ожидает персонал; вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ
будущего, которое явно лучше настоящего; внушает гордость, дает энергию,
создает ощущение свершения; запоминается; побуждает людей; оно идеалистично;
соответствует истории, культуре и ценностям организации; задает стандарты
совершенства, где отражены высокие идеалы; вносит ясность в представления о
цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряет преданность; отражает
уникальность организации; создает перспективу; овладевает вниманием; направляет
повседневную деятельность; отсеивает несущественное; дает импульс, необходимый
для преодоления стереотипа «от сих до сих»; наделяет смыслом и значением
повседневную деятельность; соединяет настоящее с будущим; подвигает к действию.

Обычно видение
— это подробнейшее описание будущего состояния банка, которое формируется итерационно
и коллективно, с участием его собственников, руководителей и ведущих
специалистов. Если хотите, мечта, которой все они хотят (и берутся) достичь.
Эффективное видение создается, когда все участники его создания профессионально
разбираются в бизнесе, его окружении, клиентах, конкурентах, технологиях банка,
квалификации персонала и пр.

В некоторых
банках разрабатывается стратегический документ, который называют концепцией
развития и где отражаются миссия, видение, философия и принципы деятельности
банка, а кроме того, излагается укрупненная стратегия его развития.

Миссия и видение
(как «цель целей») выступают в качестве основы стратегического анализа,
средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии на каждом
этапе развития компании.

·
Формулировка
миссии и видения банка, определение предварительных целей бизнеса.

·
Стратегический
анализ: внешний анализ (конкурентные факторы успеха, потребности клиентов,
окружающая среда, угрозы и т.д.); внутренний анализ (качество внутренних процессов,
отличительные компетенции, слабости и т.д.); инструменты (SWOT-анализ,
оргдиагностика, PEST и др.).

·
Уточнение
стратегических целей (количественные показатели): финансовых, рыночных, по
внедрению технологий, по развитию персонала.

·
Формулировка
стратегических альтернатив.

·
Разработка
финансовой модели банка. Разработка критериев оценки. Моделирование
стратегических альтернатив и сравнение их между собой.

Далее вступают
в действие инструменты, позволяющие обеспечить эффективную реализацию
стратегии. Не стоит забывать об основных проблемах управления банком, без
решения которых обречена на неудачу даже самая замечательная стратегия:

·
формирование
культуры стратегического управления (понимание своей ниши на рынке, наличие
вектора развития, целенаправленное формирование конкурентных преимуществ);

·
встроенный
в систему управления механизм, обеспечивающий внедрение стратегии (связь
операционного и стратегического управления: системы планирования и
бюджетирования, системы оценки и мотивации, эффективный механизм контроля и
обратной связи);

·
гибкость
структуры управления банком (от жесткой функциональной иерархии — к проектным
командам, горизонтальному взаимодействию, главные приоритеты — работа с
клиентами и скорость изменений);

·
постоянный
поиск путей повышения эффективности, инновационность (в том числе модернизация
технологий, гибкость бизнес-процессов).

Список использованной литературы:

1.
Зуб А. Т., «Стратегический
менеджмент: Теория и практика», Учеб­ное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс,
2002,  415 с.

2.
Завгородняя
А.В., Ямпольская Д.О., «Маркетинговое планирование» — СПб.: Питер, 2002, 352 с.

3.
Котлер
Ф., «Маркетинг, менеджмент». – СПб.: Питер Ком, 1998, 896 с.

4.
Спицин И.
О., Спицин Я.О. «Маркетинг в банке», М.:1993

5.
Справочник
«Банковское дело: стратегическое руководство», М.: Консалтберг, 1998

6.
«Стратегия
в компании» Мак
Джил, Генри Минтцберг, По материалам сайта #»#»>#»#»>http://bankir.ru/analytics/it/3/55072

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *