Мотивация труда банковских работников

Мотивация труда банковских работников

МОТИВАЦИЯ ТРУДА БАНКОВСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ

В основных разделах банковского менеджмента — экономическом,
организационном, социальном, психологическом, правовом — мотивация
трудовой деятельности персонала банка становится все более и белее
актуальной.

. В условиях понижения доходности банковских операций и
ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть
найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные
времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению
необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной
из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом
интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых
банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение
производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором,
с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении
качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В
данной ситуации для достижения целей организации руководитель все
больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы —
потребности и ценностные ориентации работника.

Имевшая место в начале 90-х эйфория в связи со снятием ограничений на
материальное стимулирование и надежда на то, что хорошая зарплата решает
все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса в пользу внешних
побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики
доминировали над внутренними.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую
очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно
уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый
руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние
несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация
на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в
том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо
восстановить (а где его не было — найти) разумный баланс между внутренними
и внешними побудительными факторами.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их
подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям
и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях
Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают
значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата,
безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе —
самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так,
при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их
подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату,
надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия
труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие
факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в
личных делах, интересная работа.
Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка
России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как
и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в
отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за
себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники,
приоритет отдают второй группе факторов.
Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют
принципиальные отличия у работников мужчин и женщин , а также у разных
возрастных групп работников Сбербанка. Для мужчин наиболее значимым
мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов
Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для
женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить
организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.
Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы
к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный
результат в работе, своевременная информированность, хорошая
психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие
работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания,
некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой,
неясность функций, целей.

Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на
необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду:»Людям нужны
деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь
возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же
время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом
хорошо понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего
подразделения ,а также цели и приоритеты банка в целом.

Таким образом, новые банковские технологии требуют новых,
соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников
банка.

У каждого руководителя( в особенности если у него достаточный стаж
работы в руководящей должности) имеются свои представления об
эффективных методах мотивации. Как правило, это недостаточно
систематизированные знания , почерпнутые из книг по руководству
персоналом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из
опыта общения с другими руководителями. Кроме того, эти знания
подкрепляются представлениями о «наиболее работающих» методах,
доказавших свою эффективность в практике повседневного руководства
персоналом.

В силу вышеизложеннных причин, а также вследствие практического
отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени
имеются ограничения в реализации традиционных подходов к обучению
руководителей. Необходима особая система подготовки
руководителей,удовлетворяющая требованиям и условиям сегодняшней
ситуации.

С нашей точки зрения, система подготовки руководителей должна
соответствовать следующим основным принципам:
опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический
опыт;
опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особенности
персонала ) организации;
применение активных методов обучения;
обеспечение необходимой результативности за минимальное время.

ОПОРА НА ИМЕЮЩИЕСЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ:

В большинстве случаев (за исключением вновь назначенных
руководителей, а также лиц, состоящих в резерве на руководящие
должности) нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента или
управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка достаточно
хорошо информированы по этому поводу. Вместе с тем, для поддержания
достигнутого уровня, а также с целью углубления знаний по отдельным
разделам менеджмента необходима периодическая «информационная подпитка»
в виде памяток, выдержек из внешних публикаций, аналитических обзоров
по материалам внутрибанковских исследований.

КОНКРЕТНЫЙ МАТЕРИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только
особенностей организационной культуры ( нормы, традиции, корпоративный
дух), но и структурных характеристик человеческих ресурсов (
структурирование может проводиться по различным основаниям — возраст,
образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).

Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки
групповой ( коллективной ) мотивации. В связи с этим при создании систем
трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из
того, что различные категории сотрудников отличаются по своим
предпочтениям в ценностных ориентациях . Значимость различных
побудительных факторов к труду изменяется с возрастом, с изменением
должностного и семейного статуса.

.

Управление персонала Московского Сбербанка регулярно проводит
исследование мотивов и ценностных ориентаций сотрудников подразделений
банка. При этом отдельно анализируются результаты по различным группам
персонала данного подразделения. Данные материалы периодически
сообщаются руководству банка, а также используются в ходе проведения
активных форм обучения ».

Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать от
работы более чем на два — три дня. Поэтому работа с данной категорией
персонала должна быть максимально насыщенной и уплотненной. Этим
требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного
обучения — тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические
семинары и т.п. Обучение проводится в малых группах, что позволяет
вовлечь в совместную работу всех участников, активно задействуются
социально-психологические механизмы мотивации и коллективного
творческого процесса.

Тема мотивации прорабатывается не изолированно , а «проигрывается»
в контексте достижения поставленных перед участниками организационной
цели. Обычно это происходит в ходе разработки конкретных проектов
развития перспективных направлений банковской деятельности, при этом
одна из подгрупп прорабатывает задачу обеспечения мотивации и
стимулирования сотрудников в ходе реализации разработанного проекта.
Такой подход с нашей точки зрения имеет ряд преимуществ:

5. в центре обсуждения находится не абстрактный раздел менеджмента, а конкретная практическая задача;

6. опосредованность практической задачей других, обеспечивающих ее решение управленческих мероприятий , позволяет наглядно продемонстрировать целостность и взаимосвязь основных составляющих современного менеджмента;

7. проекты разрабатываются для конкретных подразделений, с учетом специфики их деятельности и особенностей персонала.

При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала
задаются следующие критерии:

Комплексность:

Деятельность человека побуждается целым комплексом причин
(осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а
зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций в
конечном счете определяет направленность активности. Для стимулирования
труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов,
сочетать материальные и «моральные» (духовные) стимулы к труду.

Определенность:

Система критериев, которые определяют характер стимулирования,
должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников.
Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются
желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми.
Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в
профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и
какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

Объективность:

Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет
объективно оцениваться . Поощрение или взыскание должно носить
персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы
справедливым было не только наказание , но и поощрение, т.к.
незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное
наказание . Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того
работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит
меньший стимулирующий эффект.

«Неотвратимость» стимулирования:

Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников
уверенность в том, что их «правильное» или «неправильное» поведение
неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно
работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше «не заметить»
упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

Своевременность:

То, что является сегодня значимым для человека, завтра может
потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а
затем перестал ждать и смирился, говорят: «он пережил свои желания».
Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или
заставляя изменять «неправильное» поведение, с тем, чтобы сотрудник
четче согласовывал свои действия с интересами организации.

В некоторых случаях список выделенных критериев может быть
дополнен в ходе группового обсуждения с участием руководителей , если
этого требует специфика подразделения, для которого вырабатывается
система мотивации.

В результате групповой работы может быть получен продукт разного
уровня и разного качества . Это зависит и оттого, какая задача была
поставлена, и от возможностей группы. В одних случаях мы можем
ограничиться простым обменом мнениями по заданной теме, в других
добиться согласования позиций и выработки общих точек зрения. В
качестве наиболее привлекательной цели мы видим создание положения о
системе мотивации, которое стало бы затем нормативным документом,
определяющим деятельность руководителей в данной сфере. Для внедрения
системы мотивации особенно важно то, что ей будут пользоваться
руководители, которые сами ее разрабатывали.

Таковы в общем виде наши представления о том, каким образом могут
углублять свои знания в области управления персоналом руководители
банка. Разумеется, все эти мероприятия проводятся на фоне существующей
организационной культуры ,сложившихся в организации традиций и норм, и
это необходимо учитывать при работе с руководителями..

Наш опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются
условия для обмена опытом , активизации интеллектуальных и творческих
ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе
и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду,
наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы:

-формирование у работников клиентоориентированной направленности
в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;

-закрепление в коллективах творческого отношения к труду,
поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на
решение стоящих перед коллективом задач.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *