Готовый диплом на тему Разработка стратегии развития предприятия УК

Содержание

Введение 6

  1. Теория и методология стратегического менеджмента 8
    1. Сущность и содержание стратегии развития организации 8
    2. Основные подходы к разработке стратегии развития организации 18
    3. Методический инструментарий стратегического менеджмента 24
  2. Анализ основных результатов деятельности организации

в ретроспективном периоде 34

  1. Разработка стратегии развития организации 64

3.1 Разработка основных стратегических альтернатив развития

организации………………………………………………………………………………………64

3.3 Экономическое обоснование предложенной стратегии………………….68

Заключение 79

Список использованных источников 82

Приложение А Бухгалтерский баланс ООО «БУК» за 2015 — 2017 гг………85

Приложение Б Отчет о финансовых результатах ООО «БУК»……………….87

Введение

Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития.

Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать возможно- сти, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития, — все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики яв- ляются основополагающими идеями новой философии управления организа- цией и ее развития.

Разработка стратегии развития организации как концепция стратегиче- ского менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоян- ное перераспределение ролей основных участников рынка.

Выбранная тема актуальна, так как от стратегического управления высшего руководства зависит развитие организации в условиях жесткой кон- куренции при долгосрочной перспективе.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ и оценка деятельности предприятия, и разработка стратегии развития ООО «БУК».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— дать понятие, рассмотреть виды и факторы, формирующие стратегию;

— рассмотреть теоретические вопросы разработки стратегии фирмы;

— раскрыть проблемы проведения стратегических изменений;

— дать краткую характеристику предприятия ООО «БУК»;

— проанализировать динамику изменений основных показателей дея- тельности предприятия;

— провести анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «БУК»;

— разработать и обосновать стратегию развития ООО «БУК»;

Объектом исследования выступает ООО «БУК», основным видом дея- тельности, которого является деятельность в сфере коммунальных услуг.

Предметом исследования является стратегия развития предприятия.

Теоретической основой написания являются труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам.

Методологической основой написания выпускной квалификационной работы является использование в процессе проводимых исследований сово- купности различных методов: анализа, тестирования, исследования, эксперт- ных, экономико-математических оценок.

Практическая значимость проведенного анализа определяется в фор- мировании комплексной оценки состояния анализируемого предприятия на определенном этапе его деятельности и в разработке стратегий развития предприятия в перспективе.

Выпускная квалификационная работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 Теория и методология стратегического менеджмента

1.1 Сущность и содержание стратегии развития организации

Стратегия развития предприятия, прежде всего, обусловлена стратеги- ческим управлением и стратегическим планированием, эти два направления и есть то, что создает стратегию развития в среде предприятий и организаций.

Значение стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу. На внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде [7].

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий.

Изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. На пол сантиметра ушла линейка

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде.

И процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг. Состояния экономики, культурной среды и еще много другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией [4].

С формальной точки зрения, стратегическое управление — это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей [3].

Можно также сказать, что стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важных вопроса:

— В каком положении предприятие находится в настоящее время;

— В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев;

— Каким способом достичь желаемого результата.

Для решения первого вопроса необходима информационная база с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую ​​важную особенность стратегического управления, как его ориентация на будущее. Нужно определить: к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Наиболее важными компонентами этого этапа являются доступные или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет осуществлять эту стратегию [17].

Таким образом, сущность стратегического управления заключается в формировании и реализации стратегии развития организации, основанной на постоянном мониторинге и оценке текущих изменений в ее деятельности с целью сохранения способности выживать и эффективно функционировать в нестабильной внешней среде [13].

Чтобы дать подробное определение стратегического управления, давайте сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем это обычное управление), которое в основном практиковалось в бизнесе более 20 лет назад.

Сравнение проведем по ключевым характеристикам руководства организации (Таблица 1).

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей [4].

Таблица 1 — Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика

Оперативное управление

Стратегическое управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе,

отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

Ориентация на долгосрочную перспективу.

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры. Процедуры, техника и технология.

Люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Подход к управлению персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации. Как на

исполнителей отдельных работ и функций.

Взгляд на работников как на основу организации, ее главную

ценность и источник ее благополучия.

Критерий эффективности управления

Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.

Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

— определение миссии и целей организации;

— анализ среды;

— выбор стратегии;

— реализация стратегии;

— оценка и контроль реализации стратегии [13].

Оценка и контроль реализации

Анализ среды

Определение миссии и целей

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Рисунок 1 — Структура стратегического управления

Эти процессы логически вытекают друг из друга. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на их совокупность. Это важная особенность структуры стратегического управления. Структура стратегического управления схематически показана на рисунке 1 [4].

Важное место в комплексе стратегического управления занимает стратегическое планирование. Это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на разработку стратегических планов. Без использования стратегического планирования организация в целом и отдельные лица будут лишены четкого способа оценки целей и направлений корпоративное предприятие. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование позволяет акционерам и руководству компании определять направление и темпы развития бизнеса, наметить тенденции мирового рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы для нее успешно развиваться [11].

До недавнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных проблем. Однако ситуация начала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше средних компаний начинают заниматься стратегическим планированием.

Стратегическое планирование заканчивается разработкой и выбором стратегии.

Определение миссии и целей организации.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражения его философии и смысла его существования.

Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в нем подробно описывается состояние предприятия, описываются основные принципы его работы, реальные намерения руководства, а также определяются наиболее важные экономические характеристики предприятия [12]. Миссия выражает свое стремление к будущему, показывает, на чем будут сосредоточены усилия организации и какие ценности будут приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, она не должна влиять на финансовые проблемы и т. д. [13].

Некоторые менеджеры не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной — получение прибыли. Но если вы тщательно обдумаете этот вопрос, то становится очевидным несоответствие между выбором прибыли в качестве общей миссии, хотя это, несомненно, является важной целью.

Поскольку организация является открытой системой, она может «выжить» в конечном счете, только если он удовлетворяет некоторую потребность, которая находится вне его. Чтобы получить прибыль, фирма должна контролировать среду, в которой она работает. Следовательно, именно в среде руководство ищет общую цель организации.

Цель состоит в том, чтобы указать миссию в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключаются в следующем: — четкая ориентация на определенный промежуток времени;

— конкретность и измеримость;

— согласованность и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

— нацеливание и управляемость.

Цели будут существенной частью процесса стратегического управления, только если они правильно сформулированы, известны сотрудникам и приняты ими. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [1].

Определение миссии и целей компании приводит к тому, что становится понятно, почему компания работает и к чему стремится. Зная это, вы можете скорее выбрать стратегию поведения.

Стратегический анализ служит здесь инструментом стратегического управления, с помощью которого руководство компании идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью инвестирования в наиболее прибыльные и перспективные сферы своего бизнеса.

Стратегический анализ окружающей среды.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа т.к. его результатом является получение информации на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экoномики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов , социальной и культурной составляющих общества, научно — техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация упрaвления, производство, включая организационные операционные, технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки ; финансы фирмы; маркетинг; культура [17].

Выбор стратегии.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стрaтeгии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Этот процесс считается ядром стратегического управления.

Определение стратегии — это далеко от составления плана действий. Определение стратегии — это решение о том, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развивать организации, какое место занимать на рынке и т. Д. С помощью специальных методов организация определяет, как достигнет своих целей и реализует свою миссию.

Реализация стратегии.

Реализация стратегии является критически важным процессом, поскольку именно он, в случае успешной реализации, ведет компанию к достижению ее целей [11].

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии . В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегий является последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Если стратегия соответствует целям фирмы , то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

— соответствие выбранной стратегии состоянию окружения;

— соответствие выбранной стратегии и возможностям фирмы;

— приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Основными задачами любого контроля являются следующие:

— определение того, что и по каким показателям проверять;

— существление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

— осуществление корректировки, если она необходима и возможна [17].

Из за неопределенности и неточности расчетов, стратегический проект может легко превратиться в пустую затею.

Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара.

До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию этого проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Возможен пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями.

Для того чтобы их провести нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения и уменьшить до возможного минимума это сопротивление.

Задачей контроля является выявление того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей [1].

Таким образом, стратегическое управление и стратегическое планирование предприятием является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия и представляет собой широкий комплекс мер и действий по управлению предприятием .

Это стратегический анализ и оценка изменений происходящих во внутренней и внешней среде предприятия и за тем реализация и контроль выбранной стратегии.

    1. Основные подходы к разработке стратегии развития

организации

Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руко- водством для достижения поставленных целей, и деловых подходов , ис- пользуемых при этом.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние , которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того , чтобы достичь этого конечного состояния . После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам ( пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели.

В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели , а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению . Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того , развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений [17].

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.

В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижениям стоящих перед ней целей [4].

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Стратегия выбирается с учетом:

— конкурентной позиции в данной стратегической зоне хозяйствования;

— перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

— с учетом технологии, которой располагает фирма [17].

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения менеджеру нужно оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей [7].

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического менеджмента, М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиваться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высокоразвит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве прoдукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для тогo, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели предпочитают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [4].

Выбрав стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [7].

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

— цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация и вовлечь в процесс реализации стратегии;

— руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

— в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции [12].

Так же при фoрмирoвaнии стратегических программ развития пред- приятия должно осуществляться с соблюдением целого ряда принципов:

— принцип адаптивности (обусловленности) программ прогнозным тенденциям динамики внешней ситуации, т.к. изменение внешней ситуации объективно предопределяют возможные направления развития.

— принцип преемственности этапов динамики организационных целей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа объективно должно базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических корней развития предприятия и на целях предыдущего этапа «жизненного цикла».

— принцип » обратной перспективы «, заключающийся в поэтапной декомпозиции цели;

— принцип системой взаимоувязки всех программ во времени и в пространстве по параметрам показателей основных элементов, и по стадиям этих элементов;

— принцип итеративности расчетов программ.

Методология формирование программ основана на принципах итера- тивных расчетов, то есть на многократных расчетах методом последователь- ного приближения к нужному результату. Если после первого перерасчета программы получаем неудовлетворительный результат в стратегической программе финансового обеспечения, то производится последовательная корректировка, перерасчетов всех составляющих программ, пока не будет получен приемлемый вариант программы.

Принцип вариантности расчетов программ, когда каждый вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных направлений достижения цели.

Принцип «мягкости» результатов программ, основанный на использо- вании интервальных исходных данных вследствие их вероятного характера и недетерминированности соответствующих результатов расчетных параметров показателей программ относящихся к области возможных допустимых значений.

Принцип единого критерия эффективности и единой методики расчетов при социально экономической оценке вариантов программ.

Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив [5].

Таким образом, основные подходы разработки выбранной стратегии этого предприятия включают в себя понимание, что стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана и следующий подход. Что стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации. А также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее поставленным целям. Так же стратегия развития выбирается еще и с учетом конкурентной позиции данной фирмы, перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования и, в некоторых случаях, еще и с учетом технологии, которой располагает данная фирма, цели стратегии и к чему стремится эта организация, своевременно обеспечивает поступления всех необходимых для реализации выбранной стратегии ресурсов. Часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии, формирует план осуществления этой стратегии в виде целевых установок. В процессе реализации этой стратегии, каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

    1. Методический инструментарий стратегического менеджмента

Стратегическое управление представляет собой сложную систему постановки и реализации стратегических целей предприятий, прогнозирования на основе окружающей среды и разработки методов адаптации к ее изменениям в воздействии на нее. Поэтому в стратегическом управлении обычно используют следующие основные инструменты:

SWOT-анализ (рис. 1.2) представляет собой оценку фактического положения и стратегических перспектив компании, в результате изучения слабых и сильных сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.

SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям, и настало ли время пересмотреть вывод компании о слабости или том или ином ресурсе, той или иной опасности или угрозе. SWOT-анализ также имеет стратегическое значение, если он информирует вас о том, какие ресурсы и возможности потребуются компаниям в будущем для реагирования на новые условия окружающей среды и обеспечения сохранения удовлетворительной прибыли, независимо от того, сильны ли сегодняшние сильные компании.

Рисунок 1.2 — Составляющие SWOT-анализа

SWOT — Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности), Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя — в О и Т [15].

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Урегулирование трудовых конфликтов

SNW — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

SNW — анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

    • S — сильная позиция (strength position);
    • N — нейтральная позиция (neutral position);
    • W — слабая позиция (weakness position).

Оценка сильного и слабого положения присуща как методу SWOT-анализа, так и анализу SNW, но конкретные системы оценки, встроенные в анализ SNW, дополняются нейтральной позицией, которая соответствует средним по отрасли значениям определенного фактора для аналогичных предприятия. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического соответствия.

Цели управления подхода SNW:

— сильные стороны как хороший ресурс организации, чтобы сохранить плюс дополнительно укрепить;

— слабости — то есть плохой внутренний ресурс — устранить.

Основная причина добавления нейтральной стороны: государства может быть достаточно для победы в конкурентной ситуации, когда эта конкретная организация находится в состоянии N во всех, кроме одной ключевой позиции, и только в состоянии S во всех, кроме одной ключевой позиции.

Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации [1].

Таким образом, в результате анализа SNW:

— все преимущества подхода SWOT остаются в силе;

— ситуационное состояние среднего рынка четко зафиксировано, то есть исходная нулевая точка конкуренции.

Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов:

— маркетинг;

— финансы;

— операции;

— отдел кадров;

— культура и корпорация.

Маркетинг, в свою очередь, состоит из следующих компонентов: доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент продукции и качество продукции (услуг), рыночные условия, продажи, реклама и позиционирование продукта.

Анализ финансовой ситуации в организации позволяет оценить эффективность стратегического планирования, а также выявить потенциально слабые внутренние места в организации и позиции относительно конкурентов.

В любой организации существенная роль отводится анализу управленческих операций.

Как говорится, кадры решают все. Вот почему человеческие ресурсы, а именно квалификация работников, их отношение к поставленным целям, а также компетентность работников и менеджмента в целом, выполнять одну из самых важных ролей в работе предприятия.

Корпоративная культура является нетрадиционным фактором, который, тем не менее, играет важную роль во всей организации. Без благоприятного климата в команде трудно выстроить отношения между сотрудниками и добиться эффективного выполнения поставленных задач. Успех организации во многом зависит от слаженной работы всех структурных подразделений.

PEST анализ. PEST — анализ (иногда называемый STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (политических), экономических (экономических), социальных (социальных) и технологических (технологических) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основной причиной изучения экономики является создание картины распределения ресурсов на государственном уровне, что является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной составляющей PEST-анализа. Последний фактор — это технологическая составляющая. Целью его исследований считается выявление тенденций технологического развития, которые часто являются причинами изменений и потерь на рынке, а также появления новых продуктов.

Анализ проводится по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа представлены в виде матрицы, в которой находятся факторы макросреды, предикатом является сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнеэкономическую ситуацию в сфере производственно-коммерческой деятельности.

GAP — анализ (рис.1.3) (анализ разрывов). GapAnalysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны , препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Рисунок 1.3 — GAP — анализ организации

Эти пробелы в целом могут включать в себя:

1 Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и состоянием спроса на рынке;

2 Разрыв между деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, а также видение того, каким оно должно быть, в идеале или с точки зрения управления;

3 Разрыв между фактическими целями и задачами компании в целом и сотрудников в частности, с одной стороны, и с другой стороны, теоретически необходимыми целями и задачами;

4 Разрыв между текущей производительностью и лучшими показателями в отрасли (ориентиры) [25].

Говоря о GAP-анализе, они, как правило, понимают комплекс мер, позволяющих сделать выводы о несоответствии внутренней маркетинговой среды внешней среде или внутренним несоответствиям. Например, между планами управления и пониманием исполнителей, а также несоответствием между диапазоном структуры спроса, несоответствием между товарами аналогичных товаров конкурентов, несоответствием между восприятием товаров и их индивидуальностью качества по сравнению с восприятием продукции конкурентов торговой маркой и ее восприятием.

Целью GAP — анализа является выявление тех рыночных возможностей и возможностей компании, которые могут быть эффективными рыночными преимуществами для компании. Другими словами, GEP-анализ позволяет максимально использовать внутренний потенциал компании (недоиспользованный, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, анализ разрывов позволяет устранить проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

GAP-анализ может быть использован в повседневной практике с целью повышения эффективности отдельных направлений деятельности компании, а также в процессе стратегического планирования. В последнем случае использование GEP-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность запланированных целей и задач до их согласования, утверждения и выделения финансовых ресурсов для их реализации [16].

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG).

Матрица BCG — это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Созданный основателем бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса на этот продукт и доли рынка компании, выбранной для анализа.

Матрица по осям показывает рост спроса (вертикальная ось) и доли рынка (горизонтальная ось).

Классификация видов стратегических бизнес-единиц:

1 «Звезды». Высокий рост продаж и высокая доля рынка. Доля рынка должна быть сохранена и увеличена. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность этого продукта, его чистый денежный поток довольно низок, поскольку для обеспечения высоких темпов роста требуются значительные инвестиции;

2 «Дойные коровы». Высокая доля рынка, но низкий рост продаж. «Дойные коровы» должны быть максимально защищены и контролироваться. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных вложений и в то же время обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж могут быть направлены на развитие «Трудных детей» и поддержку «Звезд»;

3 «Проигравшие» («Собаки»). Темпы роста низкие, доля рынка низкая, продукт, как правило, имеет низкую доходность и требует большого внимания со стороны менеджера. От «псов» нужно избавляться;

4 «Трудные дети» («Проблема»). Низкая доля рынка, но высокий рост. «Трудных детей» нужно изучать. В будущем они могут стать как звездами, так и собаками. Оси показывают рост спроса (вертикальная ось) и доли рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей позволяет классифицировать продукт, выделив четыре возможные роли для продукта.

Рисунок 1.4 — Классификации типов стратегических хозяйственных

подразделений матрицы БКГ

Недостатки матрицы BCG:

— сильное упрощение ситуации: модель учитывает только два фактора, но высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, высокие темпы роста — не единственный показатель привлекательности рынка;

— отсутствие учета финансового аспекта: удаление собак может привести к повышению затрат на коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, использующих этот продукт;

— допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может быть нарушено, когда на рынок вводится новый продукт с большими инвестиционными затратами повсюду;

— предположение о том, что спад рынка вызван окончанием жизненного цикла продукта: на рынке существуют другие ситуации, например, конец ажиотажного спроса или экономический кризис [11].

Преимущества матрицы BCG:

— теоретическое исследование взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

— объективность анализируемых параметров (относительная доля рынка и темпы роста рынка);

— наглядность результатов и простота построения;

— позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла продукта;

— просто и легко понять;

— легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиций.

Анализ пяти сил Портера — это методология анализа отраслей и разработки бизнес-стратегии, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

— анализ угрозы появления заменителей продукции;

— анализ угрозы появления новых игроков;

— анализ рыночной власти поставщиков;

— анализ рыночной власти потребителей;

— анализ уровня конкуренции [3].

Конкурентный анализ отрасли по мнению Майкла Портера помогает определить интенсивность и интенсивность конкурентных сил в отрасли, найти положение, в котором компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет влиять на них.

Золотое правило теории пяти конкурентных сил Майкла Портера заключается в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей для получения высокой прибыли в отрасли. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность того, что ни одна компания не сможет обеспечить высокую доходность от капитальных вложений. А средняя рентабельность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил чаще всего используется в стратегическом управлении, а в маркетинге она удобна для следующих областей работы:

— угрозы росту компании, выявленные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают в проведении SWOT-анализа;

— модель пяти конкурентных сил Майкла Портера помогает в детальном конкурентном анализе и анализе рынка.

Модель разработки продукта Ansoff. Матрица Ансоффа (матрица продукта-рынка) — это аналитический инструмент стратегического управления, разработанный основоположником этой науки американцем российского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа — это поле, образованное двумя осями — горизонтальная ось «продукты компании» (разделенная на существующие и новые) и вертикальная ось «рынки компании», которые также разделены на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (таблица 1.2):

Таблица 1.2 – Матрица Ансоффа

Существующий товар

Новый товар

Существующий рынок

Проникновение на рынок

Развитие товара

Новый рынок

Развитие рынка

Диверсификация

Матрица возможностей для товарных рынков включает использование четырех альтернативных маркетинговых стратегий для сохранения или увеличения продаж: проникновение на рынок, развитие рынка, разработку продукта и диверсификацию.

Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговой деятельности для укрепления и укрепления позиций компании на рынке.

Стратегия развития рынка — освоение новых рынков посредством продажи старых товаров на новых региональных, национальных или международных рынках.

Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной власти.

Стратегия диверсификации — компания выходит на новые рынки с целью снижения рисков на существующих рынках. Производственная программа включает продукцию, которую компания еще не производила. Основная опасность этой стратегии — рассредоточение сил [17].

Выбор зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увели- чить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые гео- графические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; исполь- зовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда компания имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей.

2 Анализ основных результатов деятельности организации

в ретроспективном периоде

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с Ограниченной Ответственностью «Бикинская управляю- щая компания» (ООО «БУК») создано в соответствии с Гражданским кодек- сом Российской Федерации, федеральным законом Российской Федерации

«Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ и другими действующим нормативными актами.

Общество создано как коммерческое предпринимательство в сфере жи- лищных отношений. В качестве основных учредительных документов такого общества выступает устав, утвержденный решением общего собрания участ- ников.

Задачами управляющей компании является выполнение жилищных ус- луг, которые состоят из технического обслуживания, ремонта и содержания общего имущества благоустроенных многоквартирных жилых домов (МКД).

Жилищные услуги включают в себя услуги и работы по управлению многоквартирным домом, содержанию и ремонту общего имущества в мно- гоквартирном доме. Состав жилищных услуг:

Выполнение работ собственными силами:

— текущий ремонт конструктивных элементов жилых домов;

— ремонт и техническое обслуживание внутридомовых систем тепло- снабжения, холодного и горячего водоснабжения и водоотведения и их ин- женерного оборудования;

— сооружение и ремонт малых форм благоустройства;

— санитарное содержание придомовой территории;

— санитарное содержание подъездов многоквартирных домов;

— санитарное содержание подвалов и чердаков жилых домов;

— аварийное диспетчерское обслуживание.

Выполнение работ силами привлеченных организаций:

— вывоз твердого бытового мусора от жилых домов;

— проверка герметичности внутренних газопроводов и оборудования;

— дератизация и дезинсекция подвалов;

— проверка и прочистка вентиляционных каналов;

— оплата ООО «СОБР» по договору за начисление платежей населения.

Основной целью деятельности управляющей компании, является вы- полнение требований действующих нормативов по содержанию и ремонту жилых домов, сохранение и улучшение качественных показателей техниче- ского состояния общего имущества многоквартирных домов и получение прибыли в результате успешной работы.

ООО «Бикинская управляющая компания» расположена в г. Бикин, Хабаровского края, ул. Дальневосточная, 44.

Общество создано как коммерческое предпринимательство в сфере жи- лищных отношений. В качестве основных учредительных документов такого общества выступает устав, утвержденный решением собрания участников.

Содержание и техническое обслуживание многоквартирных домов призвано решать следующие задачи:

— создать комфортные условия проживания в многоквартирном доме;

— организовать надлежащее использование, содержание и ремонт общего имущества в доме;

— сохранять и улучшать качественные показатели технического состоя- ния общего имущества дома.

Технологический аспект производства.

Техническое обслуживание многоквартирных благоустроенных домов включает в себя работы по контролю за их состоянием, поддержанию в ис- правности, работоспособности, наладке и регулированию инженерных сис-

тем, подготовке домов к сезонным условиям эксплуатации зимним, весенним, осенним периодам.

Текущий ремонт здания включает в себя комплекс мероприятий с це- лью устранения неисправностей и восстановления работоспособности эле- ментов, оборудования и инженерных систем здания для поддержания экс- плуатационных показателей.

Перечень работ, относимых к текущему ремонту, определен нормами технической эксплуатации жилищного фонда.

Доходность деятельности зависит от количества обслуживания общей жилой площади многоквартирных благоустроенных домов, масштаб которой на настоящий момент приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Масштаб деятельности управляющей компании 2015 -2017 гг.

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Количество многоквартирных домов на обслуживании, единиц.

19

19

19

Общая площадь многоквартирных домов, кв. м

70052,2

70052,2

70052,2

Общая жилая площадь многоквартирных домов, кв. м

51445,0

51794,0

51444,8

Общая жилая площадь многоквартирных домов в

годовом исчислении ( 51794 кв. м *12 месяцев)

617340

621528,0

617337,6

Финансовый результат деятельности ООО «БУК» представлен в следующей таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Финансовый результат деятельности управляющей компании

тыс. р.

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Выручка от продажи услуг

40110

53923

60070

Себестоимость продажи услуг

38828

53618

60518

Валовая прибыль

1282

2421

4829

Чистая прибыль

735

1921

4002

Занимаемая доля на рынке жилищных услуг.

В потребность основных жилищных услуг включается качественные жилищные услуги доступные по цене. Рынок продавца (обслуживающей ор- ганизации) и рынок покупателя (население) выделяют по соотношению спро- са и предложения.

Таблица 2.3 — Занимаемая доля на рынке жилищных услуг

Жилищные

эксплуатационные

организации

Сегмент рынка

в г. Бикине

Общая площадь жилых помещений жилищного фонда, м2

Объем рынка, %

Управляющая компания

ООО «ЖЭО

Благоустроенный и не благоустроенный жилой

фонд

61268

54,2

Управляющая компания

ООО «БУК»

Благоустроенный жилой фонд

51794

45,8

Всего

113062

100

Специализация участков на определенном производственном процессе дает возможность в расстановке работающих по специальностям и эффек- тивному использованию рабочей силы для повышения производительности труда и качества работ.

На рисунке 2.1 — основные производственные подразделения компании.

Производственные подразделения ООО «Бикинская управляющая компания»

Аварийно- диспетчерское обслуживание

(АДС)

Санитарное со- держание мест об- щего пользования и уборка террито- рии

Техническое обслужи- вание и ремонт внут- ридомовых инженер- ных систем

Ремонт конструк- тивных элементов жилых домов

Рисунок 2.1 — Производственные подразделения ООО «БУК»

Организационная форма управления.

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения. Владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основ- ных и функциональных служб, то есть высшее руководство организации. Схема организационной структуры управления представлена на рисунке 2.2.

Директор управляющей компании

Бухгалтер по учету мате-

риалов

Бухгалтер по расчету и

выдаче

зарплаты

Главный

бухгалтер

Главный инженер

Инженер по ремонту и эксплуатации

АДС

Юрист

Домоуправ

Уборщики подъездов и дворовых терреторий

Рабочие строитель- ных специальностей, слесарь, сантехник, электромонтер, сварщик

Рисунок 2.2 – Организационная структура управления ООО «БУК»

Калькуляционной единицей жилищных услуг является 1 м2 общей жи- лой площади благоустроенных многоквартирных домов.

Таблица 2.4 — Тариф на жилищные услуги ООО «БУК» в динамике 3-х лет

Показатель

2015г.

2016 г.

2017г.

Тариф на жилищные услуги, на 1 кв. м общей жилой площади, р. / м2 в месяц

17,30

23,57

25,23

Для проведения анализа финансового состояния предприятия ООО «БУК» необходимо рассмотреть в динамике изменения основных экономических показателей деятельности предприятия.

Таблица 2.5 — Динамика реализации услуг ООО БУК за 2015-2017 гг.

Года

Объем реализации, тыс. р.

Темпы роста, проценты

Базисные

Цепные

2015

40110

100

100

2016

53923

134,4

134,4

2017

60070

149,8

111,4

Из таблицы видно, что объем реализации продукции в 2017 году уве- личился на 111,4 процентов в сравнении с 2016 годом, а в сравнении с 2015 годом увеличился на 134,4 процентов.

Рост данного экономического показателя можно объяснить ростом

тарифов на услуги ЖКХ (тариф на горячую и холодную воду, электроэнергию, отопление, газ и т.п.).

Обеспеченность предприятия персоналом составляет 100 процентов.

Среднесписочная численность работников ООО «БУК»в 2016 г., по сравнению с 2015 г., увеличилось на 2 человек, или на 105,1 процентов. Уве- личение рабочих в 2016 г. по отношению к 2015 г. произошло на 1 человека или на 102,9 процентов и служащих на 120,0 процентов. А в 2017 г. по отно- шению к 2016 г. численность работников не изменилась.

В таблице 2.6 отражены показатели по труду и заработной плате.

Таблица 2.6 — Показатели труда и заработной платы за 2015-2017 гг.

Показатели

2015 г

2016 г

2017 г

Абсолютное Изменение

(+,-)

2016/

2015 гг.

2017/

2016 гг.

2017/

2015 гг.

Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.

40110

53923

60070

13813

6147

19960

Среднесписочная численность, чел.

39

41

41

2

0

2

Фонд заработной платы, тыс. р.

7839

9811

13291

1972

3480

5452

Производительность труда тыс. р./чел.

1028,5

1315,2

1465,1

286,7

149,9

436,7

Средняя заработная плата

на 1 работника, р.

16750

19941

27014

3191

7073

10264

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют об изменениях выручки от реа-лизации продукции, работ, услуг. Ее рост в 2017 году по сравнению с 2015 годом составил 19960 тыс. р. Это произошло за счет удорожание тарифа. С расширением своей деятельности численность работников в 2017 году уве-

личилась на 2 человека по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году по сравне- нию с 2016 годом не изменилась.

Фонд заработной платы увеличился в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 5452 тыс. р., увеличение производительности труда в 2017 году по сравнению с 2015 годом произошло на 436,7 тыс. р./чел.

Также в ООО «БУК» наблюдается увеличение средней заработной пла- ты. Так в 2016 году по сравнению с 2015 годом средняя заработная плата увеличилась на 3190 рублей, а в 2017 году средняя заработная плата увеличилась на 7073 рубля по сравнению с 2016 годом, по сравнению с 2015 годом на 10267 тыс. р. на одного работника.

Управление производством

Любой производственный процесс можно представить как совокупность работ различных видов. Чаше всего мы имеем дело с дискретными процессами, для которых характерны перерывы в работах: технологические, организационные и случайные простои.

Производительностью производственного процесса является его рит- мичность, т.е. равные объемы за одинаковые промежутки времени.

Режим работы предприятия:

— продолжительность рабочего времени — 40 часов в неделю;

— для рабочих занятых на подземных работах — 36 часов в неделю;

— для работников устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями: суббота и воскресенье.

Условия труда на участке производительных работ в офисе управления представляет собой совокупность факторов производственной среды, влияющих на работоспособность человека и его здоровья в процессе труда.

Таким образом предприятие действует в рамках законодательства РФ. Занимает определенную долю в сфере ЖКХ услуг на рынке Бикинского района и отвечает конкурентной ситуации в данной сфере реализации услуг.

2.2 Анализ основных результативных показателей деятельности

организации в ретроспективном периоде

Эффективность функционирования хозяйственной деятельности в ры- ночной экономике отражает финансовое состояние предприятия, отрасли — совокупность экономических и финансовых показателей, характеризующих способность предприятия, отрасли к устойчивому развитию, в т.ч. к выпол- нению им финансовых обязательств.

Финансы жилищно-коммунального хозяйства представляют собой эко- номические отношения, посредством которых осуществляется производст- венно-хозяйственная деятельность по созданию, привлечению, распределе- нию и использованию доходов и ресурсов при предоставлении жилищно- коммунальных услуг.

Как видно из формулировки, при определении категории финансов во главу угла ставятся денежные отношения. И специфика финансов жилищно- го коммунального хозяйства заключается в конкретизации субъектов данных отношений.

Денежные отношения сферы жилищно-коммунального комплекса свя- заны со следующими экономическими субъектами:

1 Потребители жилищно — коммунальных услуг.

Потребителем жилищных услуг является лицо, проживающее в жи- лищном фонде. Жилищный фонд неоднороден и подразделяется в первую очередь по видам собственности.

Согласно Закона РФ от 24 декабря 1992 г. № 4218 — 1 «Об основах фе-деральной жилищной политики» (в ред. Федеральных законов от 12.01.1996

№ 9-ФЗ, от 21.04.1997 № 68 — ФЗ, от 10.02.1999 № 29 — ФЗ, от 17.06.1999 №

113 — ФЗ, от 08.07.1999 № 152 — ФЗ, от 24.12.2002 № 179 — ФЗ, от 06.05.2003 N

52 — ФЗ, от 22.08.2004 № 122 — ФЗ) выделяются следующие виды жилищного фонда:

1 Частный, включающий фонд, находящийся в собственности граж- дан, и фонд, находящийся в собственности юридических лиц. Частный фонд в настоящее время составляет 68 процентов всего жилищного фонда в РФ.

2 Государственный, включающий ведомственный фонд, состоящий в федеральной собственности, и ведомственный фонд, состоящий в собствен- ности субъектов РФ. Государственный фонд составляет 6 процетов жилищного фонда в РФ.

3 Муниципальный, на который приходится 24 процента жилищного фонда.

4 Общественный, т.е. фонд, состоящий в собственности общественных объединений — 2 процента.

Выделяются следующие потребители коммунальных услуг:
а) Лица, проживающие в жилищном фонде, т.е. население;

б) Бюджетозависимые организации. Данные организации различаются в зависимости от бюджета, из которого финансируются: организации, финансируемые из федерального бюджета; организации, финансируемые из бюджета субъектов Федерации; организации, финансируемые из бюджета органов местного самоуправления.

в) Прочие организации.

Особенностью финансов жилищно-коммунального комплекса является наличие непосредственных финансовых отношений с публичной властью в виде получения бюджетных средств. Денежные средства поступают прямо или косвенно (через оплату предоставленных услуг бюджетозависимым ор-ганизациям) жилищно-коммунальному хозяйству из бюджетов всех уровней публичной власти:

— федеральный бюджет;

— бюджеты субъектов Федерации;

— местные бюджеты.

Бюджетные средства поступают в виде дотации на покрытие убытков от предоставления услуг населению по тарифам, ниже экономически обосно-ванных, а также в виде инвестиционных средств на воспроизводство основных средств. Кроме того, публичная власть выступает в виде сборщика налогов по уровням бюджетной сферы.

Поставщики и подрядчики.

Расходы жилищно-коммунального хозяйства формируются финансо-выми отношениями с поставщиками, которые обеспечивают производственный процесс жилищно-коммунального предприятия необходимыми ресурсами. Данные поставщики и подрядчики поставляют услуги на возмездной основе, так как бюджетное дотирование распространяется только на отношения между муниципальными образованиями и предприятиями ЖКХ.

Оценка динамики основных результативных показателей деятельности. Динамика основных результативных показателей предприятия представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Технико-экономические показатели ООО «БУК»

Показатели

2015 г

2016 г

2017 г

Отклонения

абсолютные.

2017 г., тыс. р.

Относительные отклонения 2017 г. %

2016 г.

2015 г.

2016

2015

Выручка от реали- зации продукции,

работ, услуг, тыс. р.

40110

53923

60070

6147

19960

111,4

149,8

Затраты на рубль произведенной

продукции, коп. / р.

97

99

101

1

4

101,3

104,1

Себестоимость оказанных услуг,

тыс. р.

38828

53618

59518

5900

20690

112,9

155,9

Валовая прибыль от продаж, тыс. р.

1282

2421

4829

2408

3547

50,1

73,4

Прочие доходы

848

9296

13086

3790

12238

140,8

1543,

2

Прочие расходы

834

5871

6268

397

5434

106,8

751,6

Чистая прибыль, тыс. р.

735

1921

4002

2081

3267

52

81,6

Рентабельность продаж, %

3,2

0,57

-0,75

-1,3

-3,9

-131,9

-23,3

Кредиторская задолженность,

тыс. р.

12944

15588

13823

-1765

879

88,7

106,8

Дебиторская

задолженность, тыс. р.

11018

16332

16604

272

5586

101,7

150,7

Среднесписочная численность, чел.

39

41

41

0

2

100,0

105,1

Фонд заработной платы, тыс. р.

7839

9811

13291

3480

5452

135,5

169,5

Среднемесячная зарплата, р.

16750

19941

27014

7073

10264

135,5

161,3

Производительностьтруда, р.

1028,5

1315,2

1465,1

149,9

436,7

111,4

142,5

Валовая прибыль в 2017 г. снизилась на 1730 тыс. р. по сравнению с 2015 г. опережающий рост себестоимости услуг над выручкой от реализации услуг в 2017 г. привел к убыткам предприятия и составил 448 тыс. р.

В целом предприятие за аннулируемый период получило прибыль. Это произошло за счет увеличение прочих доходов (операционных и внереализа- ционных доходов). В 2017 г. предприятием получено чистой прибыли на 99 процентов больше, чем в 2016 году более чем в 6 раз по сравнению с 2015 годом. Что доказывает эффективность деятельности предприятия в целом.

Рентабельность продаж за 2015 г. составила 3,2 процентов в 2016 г. — 0,57 процентов, в 2017 году от продаж получен убыток, продажи нерентабельны.

Для проведения финансового анализа рассчитаем финансовые коэффи- циенты. Финансовые коэффициенты можно разделить на несколько групп. В первую группу войдут коэффициенты, характеризующие имущественное по- ложение предприятия. Данные для анализа имущественного положения предприятия представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Оценка имущественного положения

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации

14318

20394

28893

Доля основных средств в активах

0,02

0,008

0,03

Доля активной части основных средств

0,63

0,91

0,91

Коэффициент износа основных средств

0,28

0,22

0,16

Коэффициент износа активной части

основных средств

0,23

0,23

0,36

Коэффициент обновления

1,5

0,28

0,52

Коэффициент выбытия

1,22

0,24

0,04

Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжение предпри- ятия, увеличилось с 2015 по 2017 год. Доля основных средств в активах уве- личилось до 0,03.

Доля активной части основных средств возросла на 0,28 по сравнению с 2015 годом, что говорит об эффективном размещение источников средств предприятия, что может привести к увеличению средств в обороте, увеличе- нию коэффициента маневренности и уменьшение налога на имущество. Про- слеживается тенденция к уменьшению коэффициента износа основных средств. Коэффициент износа активной части основных средств увеличился с 0,23 до 0,36. Коэффициент обновления больше коэффициента выбытия. На предприятии наблюдается обновление основных средств.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе ха- рактеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется време- нем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для индексации данного актива, тем меньше его ликвид- ность. Анализ деловой активности и ликвидности предприятия представлен в таблицах 2.9, 2.10, 2.11.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, на- сколько эффективно предприятие использует свои средства.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Информационной базой для анализа деловой активности традиционно является бухгалтерская (финансо- вая) отчетность организации. Для целей внутреннего анализа могут также использоваться данные синтетического и аналитического учета.

Анализ деловой активности предприятия заключается в исследовании уров- ней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов (показателей) оборачиваемости.

Коэффициенты (показатели) оборачиваемости показывают, сколько раз за анализируемый период оборачиваются те или иные активы предприятия. Обратная величина, помноженная на 360 дней (или количество дней в анали- зируемом периоде), указывает на продолжительность одного оборота этих активов.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Жизненные цели молодежи и их реализация проблема выбора

Таблица 2.9 – Расчет коэффициентов деловой активности

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Отклонения

в 2017 г., абс.

Отклонения

в 2017 г., отн. %

А. Общие показатели оборачиваемости

2015 г.

2016 г.

2015 г.

2016 г.

1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала

1,4

1,7

1,5

0,1

-0,2

7,1

-11,7

Продолжение таблицы 2.9

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Отклонения

в 2017 г., абс.

Отклонения

в 2017 г., отн. %

А. Общие показатели оборачиваемости

2015 г.

2016 г.

2015 г.

2016 г.

2. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств

1,7

2

1,7

0

-0,3

-15

3. Коэффициент отдачи нематериальных активов

8,3

10,7

10,9

2,6

0,2

31,3

1,87

4. Фондоотдача

8,3

10,7

10,9

2,6

0,2

31,3

1,87

5. Коэффициент отдачи собственного капитала

3,66

4,9

5,5

1,84

0,6

50,3

12,2

Б. Показатели управления активами

6.Коэффициент оборачиваемости запасов

3,1

5,4

3,4

0,3

-2

9,67

-37

7.Коэффициент оборачиваемости денежных средств

426,7

445,6

324,7

-102

-120,9

-23,9

-27,1

8.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

3,6

3,3

3,6

0

0,3

9,09

9.Срок оборачиваемости дебиторской задолженности

100

109

100

0

-9

-8,25

10.Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

2,9

3,4

4,37

1,47

0,97

50,7

28,5

11.Срок оборачиваемости кредиторской задолженности

124

105

82

-42

-23

-33,9

-21,9

12.Срок оборачиваемости запасов

116

66

105

-11

39

-9,5

59

В. Показатели рентабельности

13.Рентабельность продаж

3,2

0,57

-0,75

-3,95

-1,32

-123,4

-131,5

14.Рентабельность всего капитала организации

4,5

0,97

-1,1

-5,6

-2,07

-124,4

-113,4

15.Рентабельность внеоборотных активов

32,9

49,7

75,3

42,4

25,6

128,9

51,5

16.Рентабельность собственного капитала

6,7

22,3

44,1

37,4

21,8

658,2

97,7

46

Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой пассива (таблица 2.10).

Таблица 2.10 – Значения активов и пассивов

Обозначение

2015 г.

2016 г.

2017 г.

А1

94

121

185

А2

11018

16332

16604

А3

23411

26178

34204

А4

4828

5037

5485

П1

12994

15588

13823

П2

4055

4662

14925

П3

322

223

193

П4

10962

10857

10933

Далее можно приступить к расчету коэффициентов ликвидности и фи- нансового состояния.

Таблица 2.11 – Расчет и оценка коэффициентов ликвидности

и финансового состояния

Наименование

показателя

Способ расчета

2015 г.

2016 г.

2017 г.

1 . Коэффициент

абсолютной

ликвидности

А1

К1= —————

П1+П2

0,005

0,006

0,006

2. Коэффициент

ликвидности

(коэффициент

«критической оценки»)

А1 + А2 К2= —————

П1+П2

0,65

0,8

0,58

3. Коэффициент

текущей ликвидности

А1 + А2+ А3 К3= ——————

П1+П2

2,02

2,1

1,77

4. Коэффициент

финансирования

Капитал и резервы

К4=———————

Сумма долгосрочных и краткосрочных

обязательств

0,63

0,53

0,37

5. Коэффициент

финансовой

независимости

Капитал и резервы

К5=———————

Валюта баланса

0,38

0,34

0,27

6. Коэффициент

обеспеченности

собственными

средствами

П4 – А4 К6= ———————

А1 + А2 + А3

0,17

0,13

0,1

Коэффициент общей оборачиваемости капитала показывает количество полных циклов обращения продукции за период анализа или количество обо- ротов одного рубля активов за анализируемый период.

В 2017 году данный показатель увеличился на 7,1 процента относительно 2015 года и снизился относительно 2016 года на 11,7 процента, это говорит о том, что оборачиваемость капитала в отчетный год снизилась и, соответственно, снизилась прибыль от актива компании.

Снижение коэффициента оборачиваемости мобильных средств в 2017 году, относительно 2016 года, говорит об увеличении потребности компании в оборотных средствах.

Коэффициент отдачи нематериальных средств показывает эффектив- ность использования нематериальных активов. Этот показатель увеличивается ежегодно, что говорит об эффективном использовании нематериальных средств компанией.

Коэффициент отдачи собственного капитала показал, что скорость оборота вложенного капитала ежегодно растет.

Фондоотдача показывает, какова отдача на каждый вложенный рубль в основные средства, каков результат этого вложения средств. Из расчета видно, что фондоотдача выросла в отчетном году на 31,3 процента относительно 2015 года и на 1,87 процента относительно 2016 года, это свидетельствует об эффективном использовании основных средств.

Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективным является производство и тем меньше потребность в оборотном капитале для его организации. Согласно расчету оборачиваемость запасов в отчетный 2017 год повысилась на 9,67 процента относительно 2015 года и снизилась на 37 процента относительно 2016 года.

Коэффициент оборачиваемости денежных средств показывает скорость оборота денежной наличности. В отчетном году коэффициент оборачиваемости денежных средств стал ниже и по сравнению с 2015 годом и в сравнении с 2016 годом, это говорит о снижении рациональности их использования и неэффективности управления денежно — финансовыми ресурсами.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности — это важ- ный показатель, позволяющий оценить финансовую устойчивость компании,

оборачиваемость вложенного в оборотные средства капитала, деловую ак- тивность. В целом оборачиваемость дебиторской задолженности в компании за просмотренный период находится в стабильном состоянии, есть неболь- шое увеличение коэффициента в 2017 году, по отношению к предыдущему году, но оно незначительное и не вызывает каких либо опасений.

Такая же картина наблюдается и в показателях сроков оборачиваемо- сти дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показы- вает, сколько требуется оборотов для оплаты выставленных счетов.

Здесь коэффициент оборачиваемости ежегодно растет, что является плюсом для компании, но то, что в 2017 году коэффициент кредиторской за- долженности превысил коэффициент дебиторской задолженности не очень хорошо для компании и приводит к дефициту финансовых средств.

Соответственно срок оборачиваемости кредиторской задолженности ежегодно уменьшается.

Срок оборачиваемость запасов в динамике позволяет определить эф- фективность использования сырья и материалов в организации.

Из расчетов видно, что эти показатели, в исследуемом периоде, имеют значительные скачки. Желательно для компании проанализировать рациональность использования запасов и взять под контроль движение запасов в компании.

Рентабельность продаж характеризует размер прибыли на единицу реа- лизованной продукции. Снижение показателя в рассматриваемом периоде может объясняться увеличением доли себестоимости продаж.

Рентабельность совокупного капитала отражает эффективность ис- пользования всего имущества предприятия.

Рентабельность внеоборотных активов показывает размер прибыли, приходящейся на единицу стоимости основных производственных средств предприятия. Рост показателя рентабельность внеоборотных активов в дина- мике характеризует улучшение использования основных фондов

Рентабельность собственного капитала показывает величину прибыли, которую получит предприятие на единицу стоимости собственного капитала.

В 2017 году рентабельность собственного капитала выросла по отношению к 2015 году в шесть с половиной раз, а по отношению к 2016 году почти в два раза.

Нормативное значение коэффициента абсолютной ликвидности Кал >

0.2 .В данном случае коэффициенты ликвидности по годам ниже нормативного значения, это говорит о том, что предприятие не может в любой момент погасить свою задолженность перед кредиторами.

Нормативное значение коэффициента критической ликвидности 0,7-1.

В 2015 и 2017 годах этот коэффициент ниже нормы и показывает то, что в критический момент предприятие не сможет погасить текущие обязательства.

Коэффициент текущей ликвидности показывает способность компании погашать текущие обязательства за счёт только оборотных активов. Чем больше значение коэффициента, тем лучше платежеспособность предпри- ятия. Нормальным считается значение коэффициента 1.5 — 2.5. Из расчетов видно, что коэффициент текущей ликвидности по исследуемым годам нахо- дится в норме.

Коэффициент финансирования показывает, в какой степени активы предприятия сформированы за счет собственного капитала, и насколько предприятие независимо от внешних источников финансирования. Рекомен- дуемое значение коэффициента финансирования более 1. Тут мы имеем по- казатели ниже нормы, что может говорить об опасности неплатежеспособно- сти компании.

Нормативное ограничение коэффициента финансовой независимости больше 0,5.Чем выше значение коэффициента, тем лучше финансовое со- стояние компании. В данной же компании этот коэффициент меньше норма- тивного и с каждым годом заметно снижается.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает долю оборотных активов компании, финансируемых за счет собственных средств предприятия. Нормативное значение показателя коэффициента обес- печенности собственными средствами 0,1. Эти показатели в исследуемых го- дах находятся в норме.

    1. Анализ внешней среды

2.3.1 Анализ макросреды

Внешнее окружение организации это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Внешние факторы разделяются на: 1) среду прямого воздействия, 2) сре- ду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отне- сти: 1) поставщиков,2) трудовые ресурсы, 3) законы и учреждения государ- ственного регулирования, 4) потребителей, 5) конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые мо- гут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: 1) политические 2) социокультурные факторы, 3) состояние экономики, 4) международные события, 5) научно — технический прогресс. 6) климатические.

На предприятия ООО «БУК» так же влияют все эти факторы, если кон- кретизировать, то это поставщики коммунальных услуг, специалисты и рабо- чие кадры, технический контроль и госрегулирование, потребители — жильцы многоквартирных домов и единственный конкурент в г. Бикин это ООО «ЖЭО».

SWOT-анализ — это аббревиатура четырех английских слов, которые означают: S — сильные стороны, W — слабые стороны, О — возможности, Т — угрозы. Данный анализ предполагает — на основе анализа ситуации составле- ние списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.

Используя SWOT-анализ, определим перспективные стратегические направления развития ООО «БУК»:

Шаг 1: сформировываем матрицу сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями его развития.

Шаг 2: определим количественные оценки парных сочетаний «сильная сторона — угроза» «слабая сторона — угроза» «сильная сторона — возможность»

«слабая сторона — возможность». Результатом является сформированная мат- рица. (таб.2.12)

Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:

— главные угрозы для фирмы — это высокая доля неплатежей (23 баллов) и аварии из-за износа ОПФ (16 баллов);

— основная возможность — повышение инвестиционной привлекательно- сти (25 баллов) и повышения эффективности услуг (16 баллов);

— основные сильные стороны — жизнеобеспечивающая отрасль (27 балл) и гарантированный спрос на услуги (22 балла);

— основные слабые стороны — высокий уровень износа (21 баллов) и не-дофинансирование отрасли (19 баллов).

Составим краткий отсортированный перечень проблем в зависимости от убывания их значимости для предприятия:

— требуется увеличение количества получателей услуг;

— проведение мероприятий по устранению чрезвычайных ситуаций;

— дальнейшее улучшение технического оснащения;

— постоянное повышение квалификации персонала;

— оттачивание качества услуг;

— повышение мотивации и лояльности персонала.

Таблица 2.12 — SWOT- матрица для ООО «БУК»

Сильные стороны

Слабые стороны

Итого

Жизне- обеспе- чиваю- щая отрасль эконо-

мики

Гаран- тирован- ный спрос на услуги

Занято 5% от общего населе- ния района

Высо- кий уро- вень из- носа

Дефи- цит квали- фици- рован- ных

кадров

Недо- вольст- во насе ления

Недо- финан- сирова- ние

Угрозы

Аварии из-за износа фондов

2

1

1

4

2

3

3

16

Ограничение роста тарифов

3

1

1

3

3

1

2

14

Высокая доля

не платежей

4

2

3

3

2

3

5

23

Тяжелые

климатические условия

3

2

3

1

2

2

1

14

Возможности

Повышение инвестицион- ной привлека-

тельности

5

5

5

5

1

3

2

25

Потребители как управленцы ЖКХ

3

2

1

2

4

1

3

16

Повышение эффективности гос управления

на усл. ГЧП

3

5

4

1

2

2

2

16

Функциониро- вание на прин-

ципах само- окупаемости

4

4

1

2

1

1

1

14

Итого

27

22

19

21

17

16

19

Сильной стороной организации является квалифицированный подход при осуществлении всевозможных операций (оказании услуг предприятиям города).

Нейтральной позицией является текучесть кадров. Так как данный фак- тор не играет особой роли в предоставлении качественных услуг автотранс- портным предприятием.

Слабой стороной является недостаточное техническое оснащение. В силу очень быстрого технического прогресса и всё больше увеличивающего- ся объёма информации есть риск, что имеющаяся техника может подвести.

      1. Анализ потребителей

Потребителями коммунальных услуг является каждый человек в нашей стране, даже живя в частном секторе гражданин РФ так или иначе причастен к системе ЖКХ.

Каждый житель многоквартирного дома хочет удовлетворить следую- щие потребности: жить в тепле, иметь электрический источник для эксплуа- тации электроприборов и освещения, водоснабжение, чистоту и гарантию целостности и исправности помещения где эти люди проживают, за это по- требитель платит ежемесячно квартплату. В области ЖКХ удовлетворить по- требности людей в нашей сложившейся социально-экономической среде сложно, но возможно. В настоящее время в организацию поступают жалобы по следующим вопросам: вывоз ТБО, уборка территории и расчеты по ком- мунальным услугам.

Приобретая услугу любой человек надеется получить качественное ее исполнение, система ЖКХ так устроена, что услуга отпускается авансом, а потом происходит оплата, положительный момент здесь заключается в том, что оплатить услугу можно после ее получения и если человек не удовлетво- рен её качеством он может не оплачивать её и отстаивать свои интересы, так часто происходит с оплатой услуги по капитальному ремонту многоквартир- ного дома.

Ответственность за надлежащее оказание жилищных услуг в отноше- нии многоквартирного дома в первую очередь несут сами собственники по- мещений в нем. Вместе с тем они вправе выбрать один из трех способов управления своим домом, тем самым обеспечив квалифицированное предос-

тавление жилищных услуг выбранной организацией. Это может быть управ- ляющая организация, ТСЖ либо лицо, которое было выбрано собственника- ми, реализовавшими в своем доме непосредственное управление.

Коммунальные услуги.

Все коммунальные услуги легко запомнить, их всего шесть. Это:

— горячее водоснабжение;

— холодное водоснабжение;

— водоотведение;

— электроснабжение;

— газоснабжение;

— отопление.

За поставку коммунального ресурса до границы многоквартирного до- ма всегда отвечает ресурсоснабжающая организация. В рамках многоквар- тирного дома ответственность за предоставление коммунальной услуги несет ее исполнитель. Это может быть управляющая организация или товарищест- во собственников жилья при наличии у них заключенного с ресурсоснаб- жающей организацией договора поставки коммунального ресурса.

Потребителем жилищных услуг является лицо, проживающее в жилищ- ном фонде. Жилищный фонд неоднороден и подразделяется в первую оче- редь по видам собственности.

На протяжении трех лет число потребителей не изменилось. Это связа- но с тем, что предприятие за этот период осталось с той же занимаемой долей рынка услуг ЖКХ — 46 процента. Здесь может иметь место жесткая конку- ренция, т.к. в г. Бикине не много жилого фонда который нуждается в обслу- живании управляющих компаний или с не желанием бороться за увеличение своей доли, так как потребители постоянно высказывают претензии в мест- ных СМИ о не качественной работе основных конкурентов компании в горо- де, доля которых занимает 54 процента рынка услуг. Учитывая факторы рос- та качества услуг, ООО «БУК» может занять более высокий процент данного рынка.

      1. Анализ поставщиков

Прямые финансовые отношения жилищно-коммунальное предприятие чаще всего имеет с бюджетом местных органов, но формирование потоков происходит во взаимодействии всех трех уровней публичной власти.

Бюджетные средства поступают в виде дотации на покрытие убытков от предоставления услуг населению по тарифам, ниже экономически обосно- ванных, а также в виде инвестиционных средств на воспроизводство основ- ных средств. Кроме того, публичная власть выступает в виде сборщика нало- гов по уровням бюджетной сферы.

Поставщики и подрядчики.

Расходы жилищно-коммунального хозяйства формируются финансо- выми отношениями с поставщиками и подрядчиками, которые обеспечивают производственный процесс жилищно-коммунального предприятия необхо- димыми ресурсами. Данные поставщики и подрядчики поставляют товары и услуги на возмездной основе, так как бюджетное дотирование распространя- ется только на отношения между муниципальными образованиями и пред- приятиями ЖКХ.

Как отмечено выше, все коммунальные услуги легко запомнить, их всего шесть, это: горячее водоснабжение; холодное водоснабжение; водоот- ведение; электроснабжение; газоснабжение; отопление (таблица 2.13).

Таблица 2.13 — Поставщики коммунальных услуг в Бикинском районе,

данные для ООО «БУК» тыс. р.

Название

поставщика

Стоимость отпущенных услуг

2015 г.

2016 г.

2017 г.

ООО «ВОДОКАНАЛ»

13 856,36

14 634,21

14 897,25

ООО «БУМТЭК»

28 365,33

27 989,36

28 023,55

ООО «ХАБЭНЕРГО»

23 566,45

22 879,63

24 001,28

ООО «ГОРГАЗ»

обособлено

обособлено

обособлено

Цена и качество поставок данных контрагентов строго регламентиро- ваны государством, отсюда надежность их поставок гарантирована, так же эти предприятия являются монополистами в сфере предоставляемых услуг.

2.3.4 Анализ конкурентов

После реформы ЖКХ управление этой сферой было монополизировано на 90 процентов. После введение такой структуры как управляющие компа- нии сфера стала формироваться в рамках совершенной конкуренции.

Рациональная структура управления жилищным фондом должна формироваться в зависимости от следующих принципов:

— обеспечения доступа к предоставлению услуг населению всем экономическим агентам, которые отвечают соответствующим требованиям

— преимущественное применение конкурентных инструментов предоставления услуг, которые обеспечат высокий экономический эффект (экономия на затратах, повышение качества и диверсификации услуг, развитие бизнеса в сфере предоставления услуг населению)

— абсолютное равноправие всех экономических агентов, конкурирующих на рынке соответствующих услуг

— обеспечение соблюдения качества, условий и прочих необходимых параметров предоставления услуг посредством соответствующего контроля условий договоров (соглашений).

ООО «БУК» занимает 45,8 процента рынка жилищных услуг в городе Бикине и имеет конкурента (таблица 2.14)

Таблица 2.14 — Конкуренция на рынке жилищных услуг в г. Бикине

Жилищные экс- плуатационные ор- ганизации

Сегмент рынка в г.

Бикине

Общая площадь жилых помещений

жилищного фонда, м2

Объем рынка, %

ООО «ЖЭО»

Благоустроенный и не благоустроенный жилой

фонд

61268

54,2

ООО «БУК»

Благоустроенный жилой

фонд

51794

45,8

Всего

124616

100

Объем занимаемого рынка услуг ЖКХ в представлен на рисунке 2.5.

ООО «Бикинская управляющая компания» расположена в городе Би- кин, Хабаровского края.

Из таблицы и диаграммы видно, что компании примерно поровну по- делили рынок услуг, но учитывая , что качество услуг есть куда повышать, то у ООО «БУК» есть все шансы выйти в лидирующее положение.

Рисунок 2.5 — Объем занимаемого рынка услуг ЖКХ в г. Бикине

Основная задача управляющей жилищной организации состоит в обеспечении эффективного управления жилищным фондом, в своевременном предоставлении жилищных и коммунальных услуг установленного договором качества.

В процессе управления жилищным фондом собственник обязан осуществлять мониторинг и оценку деятельности управляющей организации, что в свою очередь позволяет решить следующие задачи:

— контроль выполнения управляющей организации своих обязательств в соответствии с условиями договора;

— текущее измерение и учёт деятельности управляющей организации;

— сбор оперативной информации о состоянии жилищного фонда;

— оценка качества работы на основе согласованных критериев;

— своевременное исправление недостатков и улучшение качества услуг, предоставляющей организации.

Таким образом, оценка деятельности управляющей организации даёт возможность анализировать эффективность и профессионализм управления имуществом, выявить его сильные и слабы стороны.

Выполнение данных условий позволят ООО «БУК» повысить свою конкурентоспособность.

Основным конкурентом предприятия является компания ООО «ЖЭО», это предприятие занимает лидирующую позицию только по тому, что при реорганизации государственных компаний в частные ООО «ЖЭО» являлось государственной компанией которая обслуживала до 1992 г. 100 процентов жилого фонда в городе. Учитывая данный фактор и то, что ООО «БУК» при данном положении занимает уже 46 процентов доли рынка это говорит о том, что ООО «БУК» забрало практически половину жилого фонда города в обслуживание. Это говорит так же о слабой стратегии конкурента и не умении удерживать клиентов, о не качественном выполнении услуг.

    1. Анализ обеспеченности предприятия всеми видами ресурсов

Любая коммерческая организация, в том числе и наша компания, веду- щая производственную или иную коммерческую деятельность, должна обла- дать определенным реальным, т.е. функционирующим имуществом или ак- тивным капиталом в виде основного и оборотного капитала.

Анализ обеспеченности ресурсами или оборотного капитала тесно свя- зан с его составом и размещением.

Таблица 2.15 — Состав финансовых потоков ООО «БУК» в 2017 г.

Показатель дохода

Сумма, тыс. р.

Показатель расхода

Сумма, тыс. р.

Собственники

помещения

49 217

Поставщики

жилищных услуг

30636

Наниматели

1269

Поставщики комму-

нальных ресурсов

23348

Орган местного

самоуправления

1300

ремонт жилья

6534

Кредитные учреждения

8 284

Резервный фонд

Итого:

60070

60518

Собственники помещения

Наниматели

ремонт жилья

Собственники помещения

Наниматели

ремонт жилья

Резервный фонд

ООО БУК

Поставщики жилищных ус- луг

Основные потоки

Кредитные уч- реждения

Орган местного самоуправления

Поставщики коммунальных ресурсов

Дополнительные источники финансирования Возврат займов и уплата по ссудам Финансирование ремонта жилья

Рисунок 2.6 — Состав финансовых потоков ООО «БУК»

Структура собственных оборотных средств ООО «БУК» представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 — Структура собственных оборотных средств ООО «БУК»

Состояние, состав и структура производственных запасов, незавершен- ного производства и готовой продукции являются важным индикатором дея- тельности предприятия. Определение структуры и выявление тенденций из- менения элементов оборотных средств дают возможность прогнозировать параметры развития деятельности организации.

Соотношение между средствами, вложенными в сферу производства и в сферу обращения, является важным показателем структуры оборотных средств. Структура оборотных средств предусматривает их материально — вещественную форму по видам.

Правильно распределённые суммы оборотных средств между этими сферами, оказывают влияние на функционирование этих сфер, скорость обо- рачиваемости между ними, выполнение в полном объеме производственной и платежно-расчетной функций.

Структура оборотных средств представлена в таблице 2.16.

Из таблицы видно, что структуру оборотных средств ООО составляют запасы, денежные средства и дебиторская задолженность. За анализируемый период, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес принадлежит запасам, который составляет 52,7 процентов, 37,4 процентов, 51,2 процентов соответственно, причем их доля в оборотных активах с каждым годом снижа- ется.

Величина собственных оборотных средств характеризует ту часть соб- ственного капитала предприятия, которая является источником покрытия те- кущих активов предприятия; он показывает, какая сумма оборотных средств остается в распоряжении предприятия после расчетов по краткосрочным обя- зательствам. Маневренность функционирующего капитала характеризует часть собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных средств, имеющих абсолютную ликвидность. Этот показатель меняется в пределах от нуля, до единицы и нет единой оптимальной величины этого по- казателя, т.к. на значение коэффициента оказывает влияние многих факторов.

Таблица 2.16 — Структура оборотных средств в ООО «БУК» за 2015-2017 гг.

Показатель

Годы

2014

2015

2016

2017

тыс. р.

уд.

вес, %

тыс.

р.

уд.

вес, %

тыс. р.

уд. вес, %

тыс. р.

уд.

вес, %

Запасы, всего

13835

55,4

12393

52,7

9846

37,4

17600

51,2

в т.ч. сырье и

материалы

2559

10,6

1963

8,3

958

3,64

4558

13,25

НДС

Дебитоская

задолность

в т.ч.

покупатели и заказчики

10251

42,5

11018

46,9

16332

62,1

16604

48,3

Краткосроч- ные финансо-

вые вложения

Денежные средства

57

0,23

94

0,4

121

0,46

185

0,53

Прочие оборотные активы

Итого:

24143

100

23505

100

26299

100

34389

100

Однако, желательно, чтобы данный коэффициент был достаточно высоким и постоянно увеличивался. На анализируемые 2015-2017 годы показатель маневренности функционирующего капитала уменьшился до 0,003.

Удельный вес оборотных средств в активах не изменился.

Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов характеризу-ет ту часть стоимости запасов, которая покрывается собственными оборот- ными средствами. По данным нашей таблицы видно, что этот показатель со- ставляет в 2015 году 0,39 и увеличился до 1,83 в 2017 году.

Коэффициент покрытия запасов, рассчитанный соотнесением величи- ны «нормальных» источников покрытия запасов (собственные оборотные средства, краткосрочные ссуды и займы, кредиторская задолженность по то- варным операциям) и суммы запасов составил в 2015 году 2,9 и увеличился до 3,06 в 2017 году. Так как значение этого показателя больше единицы, то текущее финансовое состояние предприятия можно рассматривать как ус- тойчивое.

Последняя группа финансовых коэффициентов, характеризующих эф- фективность использования оборотного капитала, это показатели рентабель- ности. Данная группа коэффициентов характеризует долю прибыли в выруч- ке предприятия, либо съем выручки с рубля имущества (всех активов или те- кущих активов) или с рубля вложенных средств собственных и заемных. По- казатели рентабельности замыкают анализ финансового состояния предпри- ятия, сведены в таблицу 2.17.

Таблица 2.17- Оценка рентабельности

Наименование

показателя

Формула расчета

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Чистая прибыль, тыс. р.

Ф№2 стр.190

735

1921

4002

Рентабельность произ- водства

Сколько прибыли пред- приятие получает с руб- ля основных средств и материальных запасов

Ф№2стр.50/Ф№1 (стр150+стр.210)/2

3,3

4,0

4,78

Рентабельность продаж Показывает сколько прибыли предприятие получает с одного рубля

выручки от реализации

Ф№2 стр.50/Ф№2 стр.10

0,71

0,57

0,9

Рентабельность сово-

купного капитала

Ф№2 стр.50/ Ф№1 ВБ

1,0

0,97

1,38

Рентабельность собст- венного капитала Сколько прибыли при- носит предприятию ка- ждый рубль вложенный

в основные средства

Ф№2 стр.50/ Ф№1стр150

5,9

6,0

10,0

Рентабельность продаж характеризует размер прибыли на единицу реа- лизованной продукции. Здесь так же наблюдается рост показателя в рассмат- риваемом периоде может объясняться увеличением стоимости тарифов на услуги и как следствие рост выручки. Здесь с 2015 года показатель вырос на 0,19 процентов и составил на 2019 г. 0,9 процента.

Таким образом, за анализируемый период 2015-2017 год, ООО «БУК» имеет устойчивое финансовое состояние.

3 Разработка стратегии развития организации

3.1 Разработка основных стратегических альтернатив развития организации

На основании анализа внешней среды, SWOT-анализа, анализа предос- тавляемых услуг, а также учитывая миссию и цели организации рассмотрим возможные стратегические альтернативы развития ООО «БУК» с использо- ванием матрицы Ансоффа.

Одной из стратегий, которую может применить ООО «БУК» является

«Стратегия разработки новых продуктов». В ней делается упор на разработку новых или модифицированных товаров для существующих рынков. Осуществляется производство новых моделей, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами. Но здесь может возникнуть и ряд сложностей по разработке новых продуктов, по установке нового оборудования и другие затраты, нeобходимые для создания новых продуктов. В сфере управления коммунальными услугами сложно представить новый продукт, но процесс его реализации все таки возможeн.

Помимо этого, предприятие может рассматривать и другие альтерна- тивные стратегии развития. Например «Стратегия усиления позиций на рын- ке», которая заключается в закреплении позиций на сегментах путем уста- новления тесного взаимоотношения с потребителями. ООО «БУК» может использовать данную стратегию, усиливая позиции и становясь бесспорным лидером в своем сегменте рынка.

Еще одной стратегией, которую может использовать «БУК» является

«Стратегия диверсификации». Она заключается в полной или частичной смене профиля деятельности и требует огромных капиталовложений. И пусть вероятность успеха данной стратегии не велика, в случае положительного результата предприятие сможет добиться больших конкурентных преимуществ.

Поэтому главная задача состоит в определении экономической эффек- тивности каждой из рассматриваемых стратегий и выбора лучшей по крите- рию получения максимального эффекта.

    1. Разработка тактических мероприятий по реализации стратегии

При выборе стратегии для ООО «БУК» необходимо учитывать значи- тельное количество факторов самой организации, а также среды, в которой она работает. После проведенного анализа внутренней и внешней среды, на- ми была определена стратегия роста. Успешность предприятия на рынке, достаточная доходность и популярность у собственников позволяют исполь- зовать стратегию роста как основное направление развития. Стратегия роста является актуальной для ООО «БУК» так как её применяют и новосозданные организации, которым в уже существующей среде рынка, при большом коли- честве конкурентов остается только интенсивное развитие, так и компании, которые наращивают свои обороты.

Таким образом, фирма вынуждена постоянно повышать планку и пре- вышать предыдущий уровень развития, средний показатель для такой страте- гии — несколько десятков процентов роста предприятия за год. Рассмотрим все имеющиеся у ООО «БУК» альтернативных стратегии. Для определения стратегии роста рассмотрим матрицу И. Ансоффа, которая использует 4 аль- тернативных стратегии: проникновение на рынок; развитие рынка; разработ- ку товара; диверсификацию.

РЫНОК

ТОВАР

Старый

Проникновение на рынок

Развитие товара

Новый

Развитие рынка

Диверсификация

Старый

Новый

Рисунок 3.1 — Матрица Ансоффа

Таким образом из представленной таблицы видно, что Матрица Ан- соффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов (каждому из кото- рых соответствует своя маркетинговая стратегия). Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий:

— стратегия проникновения на рынок (старый товар / старый рынок);

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Подготовка предпринимателей к заполнению внешнеторговых документов на английском языке

— стратегия развития рынка (старый товар / новый рынок);

— стратегия развития товара (новый товар / старый рынок);

— стратегия диверсификации (новый товар / новый рынок).

Как видно, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбина- ции «старых» и «новых» товаров и рынков. Из проведенного анализа матри- цы Анссофа и всех представленных альтернатив стратегии для ООО «БУК» характерна стратегия проникновения на рынок. Данная стратегия полностью отвечает главной цели организации — получить большую долю рынка в сфере ЖКХ. Исходя из финансового состояния предприятия для ООО «БУК» реко- мендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью раз- мещения.

В рамках стратегии проникновения на рынок можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

— реконструкция имеющегося сайта ООО «БУК»;

— распространение информации о компании в средствах массовой

информации;

— распространение рекламно-информационных листовок о деятельности ООО «БУК»;

— информирование собственников через подъездные афиши;

— распечатка информационных сообщений на расчетных квитанциях; необходимость создания и поддержания привлекательного корпоративного имиджа ООО «БУК»;

— необходимо улучшить и сделать более привлекательной деловую репутацию ООО «БУК»;

— организация и проведение специальных акций.

В целях реструктуризация сайта для увеличения потребительской активности необходимо ввести:

— подробное описание оказываемых услуг;

— перечень запланированных мероприятий по ремонту жил.фонда;

— программы направления сотрудников на усовершенствования своих знаний и навыков в сфере ЖКХ, для того что бы в штате компании было больше высококвалифицированного персонала;

— расписание и график проведения встреч с собственниками;

— создать раздел, посвященный изменениям законодательства в сфере жилищно-коммунального хозяйства;

— создание мобильного приложения «Наш дом» для того чтоб потребитель мог контролировать оказание услуг создать возможность оставлять за- явку на любую услугу в режиме online и следить за ходом её выполнения на-ходясь в любом месте, даже вне дома.

Программы, сформулированные в стратегии развития ООО «БУК», предполагают появление конкурентных преимуществ, как у самой организа- ции, так и повышение качества эксплуатируемых объектов.

Степень риска при невыполнении стратегии развития мала, т. к. мероприятия, сформулированные в стратегии, несут характер рекомендаций, повышающих эффективность деятельности, способствующих получению большей доли рынка.

Оценка реализации стратегии позволяет сделать выводы о том, что у предприятия имеется определенный потенциал для развития. Имеются квалифицированные кадры и тенденции развития рынка.

Анализ показателей реализации стратегии свидетельствует о том, что предприятие при условии внедрения разработанной стратегии будет развиваться и стабильно наращивать финансовые показатели деятельности.

3.3 Экономическое обоснование предложенной стратегии

Предприятию предложено внедрить разработку мобильного приложе- ние для жилищно — коммунального хозяйства и коммуникации жителей с управляющей организацией.

Назовем приложение «Наш дом».

Приложение «Наш дом» — это со- временный и высокотехнологичный инструмент коммуникации жителей многоквартирных домов с управляющей компанией, позволяющий с минимальными затратами времени и усилий решать все вопросы ЖКХ в одном месте.

Мобильное приложение «Наш дом» — это не только оплата счетов за коммунальные услуги и передача показаний приборов учета, но и прямое общение жителей с управляющей компанией в режиме реального времени: житель пишет свой вопрос в чате мобильного приложения, диспетчеру УК моментально приходит уведомление в web — диспетчерскую, где в окне диалога он отвечает на все интересующие вопросы жителя.

По запросу заказчика мобильное приложение «Наш дом» можно за- брендировать под фирменный стиль жилого проекта или управляющую ком- панию.

Воспользоваться приложением можно с помощью смартфона на базе iOS и Android — его можно скачать из магазинов AppStore и PlayMarket бес- платно.

Функциональные возможности мобильного приложения для ЖКХ:

— внесение показаний счетчиков (ГВС / ХВС) онлайн;

— оформление онлайн-заявок на основные и доп. услуги УК (мелкий ремонт, клининг и т.д.);

— отслеживание статуса выполнения заявок;

— чат с диспетчером;

— оплата счетов за ЖКУ и доп. Услуг;

— получение новостей от управляющей компании;

— оформление пропусков на вход гостей и въезд автомобилей;

— контроль расходов за ЖКУ и капремонт;

— оценка работы специалистов управляющей компании.

Мобильное приложение — это часть единой информационной системы для управляющей компании.

Приложение координирует взаимодействие собственников, управляющей компании и обслуживающих подрядных организации, обеспечивая их слаженную работу с минимальными потерями времени и информации.

Благодаря внедрению приложения управляющая компания получает:

— актуальную информацию обо всем, что происходит в каждом из подведомственных домов;

— прозрачность исполнения заявок, контроль работы подрядчиков без задержек по времени;

— оперативную обработку обращений жителей;

— более тесный контакт с жителями: новости, уведомления.

Для управляющей компании:

— список заявок от жителей: по квартирам, по МОП, по охране;

— диспетчеризация и распределение заявок по исполнителям (заявки поступают в приложение на смартфоне исполнителя);

— единая система коммуникации с большим количеством подрядчиков;

— заявки на карте;

— контроль исполнения по каждой заявке: отчет исполнителя в приложении, обратная связь от жильца;

— треккинг перемещения исполнителя;

— полная интеграция с «1С: Учет в управляющих компаниях ЖКХ, ТСЖ и ЖСК».

Для подрядчиков:

— получение заявок от УК;

— назначение исполнителей;

— контроль исполнения;

— отчетность перед УК;

— расчеты с УК.

Для жильцов:

— передача показаний приборов учета;

— оплата квитанций;

— обращение в управляющую компанию;

— заявка на ремонт;

— связь с исполнителем.

Рассмотрим ключевые этапы создания мобильного приложения.

Первый этап создания мобильного приложения — это составление технического создания.

Техническое задание (ТЗ) — технический документ, оговаривающий набор требований к системе и утверждённый как заказчиком (пользователем), так и исполнителем (производителем) системы.

Такая спецификация может содержать также системные требования и требования к тестированию.

Необходимо так же составить план задач. Он должен быть подробно описан, чтобы не переделывать его вновь. Ведь упустив даже незначительную деталь, может порушиться все строение мобильного приложения. Функционал приложения — основа всей работы.

Второй этап разработки мобильного приложения — это проектирование UI/UX.User Experience Designв переводе означает «опыт взаимодействия»и включает в себя различные UX — компоненты: информационную архитектуру, проектирование взаимодействия, графический дизайн и контент.

На данном этапе реализуются все работы, которые были описаны в техническом задании. Создается графическая карта взаимодействия между экранами. Так же на этом этапе работы надо определить, каким образом будет работать приложение, и как будет проходить работа пользователя с ним.

Третий этап: работа с дизайном.

Дизайн создается на основе пожеланий клиента и нацелен на целевую аудиторию. Изначально прорабатывается дизайн 1 — 3 страниц, который закладывает всю основу приложения. По пожеланию клиента может быть создано несколько стилей дизайна, оценив которые, заказчик определит лучший вариант.

Четвертый этап: разработка.

Специалисты из статичного состояния переводят приложение в интерактивную модель. Этого можно добиться с помощью верстки.

Законченный вариант работы отправляется клиенту, чтобы он оценил итог работы и высказал свое мнение.

Несколько дней мобильное приложение активно тестируется. Если выявляются какие-либо ошибки, то приложение дорабатывают.

Доработка занимает примерно половину всего времени, которое было потрачено ранее. Следует сказать, что редактирование приложения неизбежно. В процессе его создания нельзя предсказать все возможные недочеты, которые могут возникать в момент использования приложения.

Тестирование. На различных этапах разработки приложения обязательным является внутреннее тестирование приложения как на симуляторах, так и на реальных устройствах.

Цель тестирования — убедиться, что взаимодействие приложения с аппаратной и программной платформой смартфонов и планшетов будет именно таким, как предполагалось на этапе прототипирования.

Создание предрелизной версии.

В результате серии тестов и доработок приложения должна быть получена рабочая версия приложения. Именно эту версию и предстоит добавить в магазин приложений

Расчет экономической эффективности производится на основе сопос- тавления трудоемкости выполнения различных операций в ручном режиме и с использованием разработанного программного комплекса.

Все данные и расчеты приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Сравнительный анализ трудоемкости

Наименование показателя

Обозначение

Единица измерения

Исходные Данные

Среднее количество работников

Rab

Чел.

8

Время, затрачиваемое на работу с

информацией (до внедрения приложения)

Тr1

час

0,5

Время, затрачиваемое на работу с

информацией (после внедрения приложения)

Тr2

час

0,02

Заработная плата работника

Зп

р.

18000

Капитальные затраты на разработку

Кр

р.

117 758,41

Годовая экономия текущих эксплуатационных затрат рассчитывается по формуле:

Ээ = ТЗ д-ТЗ п, (3.1)

где ТЗ д – годовые текущие затраты до внедрения приложения;

ТЗ п – годовые текущие затраты после внедрения.

Для расчета годовых текущих затрат при расчете до внедрения нахо- дим годовую трудоемкость по базовому варианту:

Т1=247*(Rab*Tr1), (3.2)

где 247 — число рабочих дней в году;

Rab — среднее количество работников;

Тr1 — время, затрачиваемое на работу с информацией (до внедрения приложения).

Т1= 247 * 8 * 0,5 = 988 час.

Для расчета годовых текущих затрат при расчете после внедрения на- ходим годовую трудоемкость по разрабатываемому варианту:

Т2=247*(Rab*Ta2) (3.3)

где 247 — число рабочих дней в году;

Rab — среднее количество работников;

Тr2 — время, затрачиваемое на работу с информацией .

Т2= 247 * 8 * 0,02 = 39,52 час.

До внедрения программы гораздо больше времени и сил затрачивались работниками в процессе ввода и вывода информации из базы данных, после внедрения программного приложения значительно экономится время работ- ников.

Основная заработная плата работника в час:

Зо = Зп*12/247*8, (3.4)

где Зо — основная заработная плата;

Зп — средняя заработная плата одного работника.

18000*12/247*8=216 000/1976 = 109,31 р./час.

Дополнительная заработная плата работника в час:

Зд = Зо*0,10, (3.5)

где Зд — дополнительная заработная плата;

109,31*0,10 = 10,93 р./час.

Отчисления на страховые взносы:

Осч = Зо+Зд*0,30, (3.6)

где Осч — Отчисления на страховые взносы.

109,31+10,93*0,30 = 36,07 р.

В итоге годовые текущие затраты до внедрения приложения:

ТЗд =Т1*(Осч+Зо+Зд), (3.7)

где ТЗд — текущие затраты до внедрения приложения.

988*(36,07+10,93+109,31) = 154434,28р.

Годовые текущие затраты после внедрения приложения:

ТЗ п = Т2*( Осч+Зо+Зд) (3.8)

где ТЗ п — текущие затраты после внедрения приложения.

39,52*(36,07+10,93+109,31) = 6177,37р.

В итоге экономия текущих эксплуатационных затрат составляет:

Ээ = ТЗ д* ТЗ д , (3.9)

где Ээ — экономия эксплуатационных затрат.

154 434,28*6137,77 = 148 256,91 р.

Годовой экономический эффект рассчитывается по формуле:

Эг = Ээ — (Ек *Кдоп), (3.10)

где Ек — нормативный коэффициент сравнительной эффективности капитальных вложений = 0,4;

К доп — капитальные затраты на разработку и внедрение приложения.

Эг = 148 296,51- (0,4*117 758,41) = 101 193,15 р.

Срок окупаемости полных затрат на разработку (продолжительность периода времени, в течение которого затраты на разработку могут быть воз- мещены за счет годовой экономии текущих затрат) определяется по формуле:

Ток = Кдоп/Эг, (3.11)

где Ток — срок окупаемости полных затрат на разработку;

К доп — капитальные затраты на разработку и внедрение приложения;

Эг — годовой экономический эффект.

Ток = 117 758,41/101 193,15 = 1,2 года.

Таблица 3.2- Основные технико-экономические показатели разработки

Наименование показателя

Единица измерения

Значение показателя

До внедрения

После внедрения

Затраты на работу с информацией

час

0,5

0,02

Годовая трудоемкость

час/год

988

39,52

Годовые эксплуатационные затраты

р./год

154434,28

6137,77

Годовой экономический эффект

р./год

101 193,15

Срок окупаемости

год

1,2

Календарный график выполнения работ представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Календарный график выполнения работ

1 год

2 год

1кв

2кв

3кв

4кв

1кв

2кв

3кв

4кв

Проектирование приложения

Проверка тестовой версии

Запуск приложения

Внедрение и эксплуатация приложения

Эффективное использование

Технико-экономическое обоснование мобильного приложения «Наш дом». Реализация проекта позволит значительно уменьшить затраты рабочего времени на организационные вопросы, а, следовательно, повысить произво- дительность труда и экономическую эффективность проводимых работ.

Данный раздел проекта включает в себя расчет трудоёмкости разработ- ки, расчет затрат и определение цены разработки. Расчет производился для ситуации, когда было нанято 2 специалиста для проведения работ по созда- нию приложения.

Затраты на создание программы — 117 758,41 р., срок окупаемости — 1,2 года, экономия рабочего времени — в 25 раз меньше затрачивается после

внедрения. Трудоёмкость разрабатываемого программного продукта равна 90 человеко-дням.

В связи с экономией времени, и внедрением технологического фактора, штат обработчиков информации будет сокращен.

Для обработки ввода и вывода информации понадобиться два диспет- чера ЭВМ с посменной работой и ввод новой должности программист ЭВМ.

Таблица 3.4 — Расчет эффективности ФОТ при сокращении кадров

Показатель

До внедрения

После внедрения

Количество работников, чел.

8

3

Показатель

До внедрения

После внедрения

Заработная плата специалиста, р.

18 000

22 000

Заработная плата программиста

ЭВМ, р.

30 000

ФОТ, р./год.

144 000*12=1 728 000

22000*2*12=528 000

30000*12*1 = 360 000

Итого: 888 000

В результате внедрения мобильной системы, специалисты ЭВМ полу- чают информацию онлайн и она автоматически распределяется в нужные ба- зы данных, задача специалиста управлять базой, контролировать системность и правильность распределения, так же формировать итоговую базу.

Программист ЭВМ выполняет администрирование ПО и тех. поддерж- ку интернет и состояние компьютеров.

Экономический эффект очевиден, при содержании штата из трех чело- век, предприятию удастся оптимизировать свои издержки.

1 728 000 — 888 000 = 840 000

В результате прибыль предприятия после второго года эксплуатации приложения увеличиться на сумму экономии ФОТ, а именно на 840 000 р./год. На 3-й год:

П = ФОТ+ЭФ (3.12)

где П — прибыль;

ФОТ — фонд заработной платы;

ЭФ — экономический эффект от внедрения приложения.

840 000 + 113455,16 = 953 455,16 р.

Главный экономический эффект от внедрения мобильного приложения заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей рабо- ты предприятия, в первую очередь за счет повышения оперативности управ- ления и снижения трудозатрат на реализацию процесса управления, то есть сокращения расходов на управление. Для большинства предприятий эконо- мический эффект выступает в виде экономии трудовых и финансовых ресур- сов, получаемой от:

— снижения трудоемкости расчетов;

— снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов;

— экономии на расходных материалах (бумага, дискеты, картриджи);

— сокращения служащих предприятия.

Внедрение приложение позволит сэкономить предприятию на штатной единице кассира, что составит учитывая среднюю заработную плату 192 тыс. р. в год, операционные расходы так же в среднем составляют 100 тыс. р.

Общие затраты на внедрение приложения представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 — Затраты на разработку и внедрение приложения

Статья расхода

Сумма

Разработка приложения, единовременно, р.

118 000

Техподдержка, р./год

55 000

Оплата СМС-сообщений, р./год

32 000

Оплата за размещение мобильного приложения

на AppStore, р./год

5000

Итого, р./год:

210 000

Затраты при внедрении приложения составят 210 тыс. р, годовой эко- номический эффект 953 тыс. руб., данный расчет еще раз доказывает эффек- тивность внедрения мобильного приложения.

Сведем в таблицу 3.6 все улучшенные функции, которые дает внедре-

ние приложения для предприятия.

Таблица 3.6 — Таблица функционала мобильного приложения

Функции

Электронный диспетчер

Сайт управ-

ляющей компании

Мобильное приложение

Обработка поступающих обращений в компанию с автоматическим контролем сроков и качества их исполнения на ос-

нове обратной связи с заявителями (СМС, электронные письма)

+

+

+

Прикрепление фото, видео материалов, документов

+

+

+

Оценка качества выполненных работ, формирование рейтингов

+

+

+

Контроль занятости исполнителей

+

+

+

Просмотр обращений из любой точки при наличии интернета

+

+

+

Передача показаний приборов учета с ав-

томатической выгрузкой в 1С

+

+

Автоматическое отображение начисле-

ний за ЖКУ и оплата их

+

+

Возможность проведения опросов

жителей

+

+

Контроль местонахождения исполните- лей, заявителем и диспетчером

+

Чат между диспетчером и исполнителем

и заявителем

+

Версия продукта для исполнителей с на-

поминанием о предстоящих работах

+

Наличие информационно рекламного

блока

+

В результате расчетов предприятию рекомендуется выбрать стратегию «Улучшай то, что делаешь», т.к. специфика данной отрасли позволяет лишь улучшать процесс обслуживания и предоставления услуг.

Существующий сайт стоит поддерживать. Часть потребителей еще учиться навыкам пользования интернетом. Реклама в местных СМИ потребуется для того, что бы потребители видели, что предприятие заботится о клиентах, здесь предполагаются статьи о проведенной работе компании, о качестве предоставления услуг, это является одним из шагов к привлечению потребителей и увеличению занимаемой доли рынка услуг ЖКХ.

Заключение

В первой главе дипломного проекта даны теоретические аспекты стратегического управления и разработки стратегии.

На основании теоретических исследований было выявлено, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления рассматриваются вопросы о сущности стратегического управления, его ключевые понятия и основы разработки стратегии. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности. Все разнообразие стратегий, которые организации демонстрируют в жизни, являются разными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна, при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды.

Во второй главе проведен анализ финансового состояния предприятия, управления и стратегии развития. Предприятие действует в рамках законода- тельства РФ. Занимает определенную долю в сфере ЖКХ услуг на рынке Би- кинского района и отвечает конкурентной ситуации в данной сфере реализа- ции услуг.

ПроведенныйSWOT-анализ показал, что основные сильные стороны- организации — это жизнеобеспечивающая отрасль экономики и гарантирован- ный спрос на услуги.

Слабой стороной является высокий уровень износа.

Финансовый анализ показал, что компания находится в устойчивом состоянии. Значения показателей говорят о том, что рационально и эффективно происходит управление денежно-финансовыми ресурсами, а так же выгодно используются запасы. Некоторые снижения коэффициентов финан-сирования, финансовой независимости и обеспеченностью собственными средствами, связано с привлечением заемных средств.

Проведенный анализ поставщиков, потребителей и конкурентов помог оценить стратегию управления и развития на предприятии, а так же оценить состояние этих направлений на предприятии.

Основной стратегией развития предприятия является стратегия «Улучшай то что делаешь» (стратегия старый товар — старый рынок), т.к. специфика данной отрасли позволяет лишь улучшать процесс обслуживания и предоставления услуг.

Данная стратегия полностью отвечает главной цели организации — по- лучить большую долю рынка в сфере ЖКХ.

Исходя их финансового состояния предприятия для ООО «БУК» рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. В рамках стратегии развития рынка можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

— реструктуризация имеющегося сайта;

— распространение информации о компании в средствах массовой иформации;

— распространение рекламно-информационных листовок о деятельности ООО «БУК»;

— информирование собственников через подъездные афиши;

— распечатка информационных сообщений на расчетных квитанциях;

— необходимость создания и поддержания привлекательного имиджа ООО «БУК»;

— необходимо улучшить и сделать более привлекательной деловую репутацию ООО «БУК»;

— oрганизация и проведение специальных акций.

В целях реструктуризация сайта для увеличения потребительской активности необходимо ввести:

— подробное описание оказываемых услуг;

— перечень мероприятий по ремонту жилищного фонда;

— программы направления сотрудников на усовершенствования своих знаний и навыков в сфере ЖКХ, для того что бы в штате компании было больше высококвалифицированного персонала;

— расписание и график проведения встреч с собственниками;

— создать раздел, посвященный изменениям законодательства в сфере ЖКХ;

— создание мобильного приложения «Наш дом» для того чтобы потребитель мог контролировать оказание услуг создать возможность оставлять заявку на любую услугу в режиме online и следить за ходом её выполнения находясь в любом месте, даже вне дома.

Так же представлен экономический расчет предложенной стратегии в виде мобильного приложения «Наш дом», что позволит в результате после второго года эксплуатации приложения увеличить прибыль предприятия на сумму экономии ФОТ, а именно на 840 000 р./год.

В заключении можно сделать вывод о том, что все поставленные в ра-боте задачи решены, а цель — достигнута.

Список использованных источников

1 Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая. Часть вторая. Часть третья. Часть четвертая). – М. : Издательство «Экзамен», 2007.

– 511 с.

2 Об обществах с ограниченной ответственностью : федер. закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (редакция от 05.05.2014)

3 Об утверждении рекомендаций по нормированию труда работников, занятых содержанием и ремонтом жилищного фонда: приказ Государственного комитета РФ по строительству и жилищно-коммунальному комплексу от 09.12.1999 г. № 139

4 Нормы и правила технической эксплуатации жилищного фонда. — Новосибирск: Сиб. унив. изд – во, 2009. – 112 с.

5 Правила предоставления коммунальных услуг собственникам и пользователям помещений в многоквартирных домах и жилых домах : постановление Правительства РФ от 6 мая 2011г. № 354.

6 Абрамова, М. А. Финансы и кредит. Вопросы и ответы / М. А. Абрамова, Л. С. Александрова.- М. : ИД «Юриспруденция», 2016. – 184 с.

7 Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление.7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С. Г. Божук. – СПб. : Питер, 2017. – 496 с.

8 Афитов, Э. А. Планирование на предприятии : Учеб.пособие. – Мн. : Выш. Шк., 2016. – 285 с.

9 Азоев, Г. Л., Челенов А. П. Конкурентные преимущества фирмы. / Г. Л. Азоев, А. П. Челенов. М. : Типография «Новости», 2016 г. – 523 с.

10 Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. СПб. : Питер, 2015. – 201 с.

11 Баринов, В. А., Харченко В. А. Стратегический менеджмент./ В. А. Баринов, В. А. Харченко.- М. : ИНФРА-М, 2005. – 752 с.

12 Бернстайн, Л. А. Анализ финансовой отчетности. Л. А. Бернстайн.- М. : Финансы и статистика, 2007. — 486 с.

13 Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Гардарика, 2015. — 296с.

14 Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2006. — 670 с.

15 Гапоненко, А. Л., Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин — М. : Омега-Л, 2016. — 312 с.

16 Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев.- М. : Вузовский учебник, 2008. – 187 с.

17 Глумаков, В. Н. Организационное поведение : Учеб. пособие / В. Н. Глумаков.- М. : Финстатинформ, 2005. — 235 с.

18 Гурков, И. Б. Стратегический менеджмент организации : Учебное пособие / И. Б. Гурков. –М. : Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. – 426 с.

19 Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А. Т. Зуб.- М. : Аспект-Прсесс, 2005. – 385 с.

20 Ильин, А. И. Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. Мн. : Новое знание, 2006. — 635 с.

21 Коротков, Э. М. Концепция менеджмента : Учеб. пособие / Э. М. Коротков, — М. : Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007. — 304с.

22 Кантер, Р. Рубежи менеджмента : Пер. с англ. / Р. Кантер.- СПб. : Питер, 2008. – 119с.

23 Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент / Д. Кэмпбел. – М. :

Проспект, 2006. – 409с.

24 Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин – М. : ИНФРА-М, 2007. – 236 с.

25 Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 279 с.

26 Менеджмент : Учебник для вузов / М. М. Максимцова. — М. : ЮНИТИ; Единство, 2008. — 398 с.

27 Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Д. Лэмпел. – СПб.: Питер, 2008. – 582 с.

28 Менеджмент организации. Учебное пособие / З. П. Румянцева [и др.]. – М. : ИНФРА – 2009. – 431 с.

29 Мескон, М. Х. Основы менеджмента : Пер. с анг. / М. Х. Мескон, М. А. Альберт, Ф. Хедоури.- М. : «Дело», 2005. — 702 с.

30 Овчинников, О. В., Самодов А. Т. Основы стратегического менеджмента : Учебное пособие / О. В. Овчинников, А. Т. Самодов.- Архангельск : Изд. центр СМГУ, 2006. — 437 с.

31 Портер, М. Конкуренция : Пер. с англ. / М. Портер – СПб. : Вильямс, 2008. – 304 с.

32 Романов, А. Н. Маркетинг : Учебник. / А. Н. Романов [и др.].- М. : ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

33 Романов, А. П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. П. Романов, И. А. Жариков. – Тамбов : Изд-во Тамб. Гос. Техн. Ун-та, 2006. – 80с.

34 Раицкий, К. А. Экономика организации (предприятий): Учебник. – 4- е изд., перераб. И доп. / К. А. Раицкий. – М. : «Дашков и К», 2009. – 1012 с.

35 Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4- е изд., доп. / Г. В. САвицкая – Минск : «Новое знание», 2006. — 688 с.

36 Стратегический менеджмент : Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M. : Аспект Пресс, 2008. — 415 с.

37 Чернов, С. Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления : Курс лекций. Т.1. Стратегический менеджмент и организационноеразвитие / С. Е. Чернов. — М. : ИНЭП, 2005. — 632 с.

38 Чернов С. Е. Менеджмент : Концепции и методы стратегического управления : Курс лекций. Т.2. Стратегия управления персоналом и организационное поведение. / С. Е. Чернов. — М. : ИНЭП, 2005. — 512 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(обязательное)

Бухгалтерский баланс ООО «БУК» за 2015 — 2017 гг

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

20

17

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО БУК

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

270700425

Вид экономической

деятельности

Коммунальные услуги

по

ОКВЭД

70.32

Организационно-правовая форма/форма собственности

Общество с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) ТЫС.РУБ.

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес) г. Бикин

Пояснения

1

Наименование показателя 2

код

На

31 де- кабря

На 31 декабря

На 31 декабря

20

17

г.3

20

16

г.4

20

15

г.5

АКТИВ

110

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

Результаты исследований и разработок

Нематериальные поисковые активы

Материальные поисковые активы

Основные средства

150

5485

5037

4828

Доходные вложения в материальные ценности

Финансовые вложения

Отложенные налоговые активы

Прочие внеоборотные активы

Итого по разделу I

5485

5037

4828

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

210

17600

9846

12393

Запасы

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

Дебиторская задолженность

16604

16332

11018

Финансовые вложения (за исключени-

ем денежных эквивалентов)

Денежные средства и денежные экви- валенты

185

121

94

Прочие оборотные активы

Итого по разделу II

34389

26299

23505

БАЛАНС

300

39874

31330

28333

Продолжение приложения А

Форма 0710001 с. 2

Поясне- ния 1

Наименование показателя 2

На

31 де- кабря

На 31 декабря

На 31 декабря

20

17

г.3

20

16

г.4

20

15

г.5

ПАССИВ

310

10621

10621

10621

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6

Уставный капитал (складочный капи-

тал, уставный фонд, вклады товари- щей)

Собственные акции, выкупленные у акционеров

(

)

7

(

)

(

)

Переоценка внеоборотных активов

58

35

21

Добавочный капитал (без переоценки)

Резервный капитал

Нераспределенная прибыль (непокры-

тый убыток)

254

201

320

Итого по разделу III

400

10933

10857

10962

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗА- ТЕЛЬСТВА

410

170

205

308

Заемные средства

Отложенные налоговые обязательства

23

18

14

Оценочные обязательства

Прочие обязательства

Итого по разделу IV

500

193

223

322

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗА- ТЕЛЬСТВА

510

100

200

250

Заемные средства

Кредиторская задолженность

13823

15588

12994

Доходы будущих периодов

Оценочные обязательства

Прочие обязательства

14825

4462

3805

Итого по разделу V

28748

20250

17049

БАЛАНС

600

39874

31330

28333

Руководитель

(подпись) (расшифровка подписи)

20

г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(обязательное)

Отчет о финансовых результатах ООО «БУК» за 2015 — 2017 гг.

Отчет о финансовых результатах

за

декабрь

20

17

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО БУК

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической

деятельности

Обслуживание жилого фонда

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

Общество с ограниченной

ответственностью

тыс.руб.

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

Пояснения

1

Наименование показателя 2

Код

За

декабрь

За

декабрь

20

17

г.3

20

16

г.4

Выручка 5

010

60070

53923

Себестоимость продаж

020

(

59518

)

(

53618

)

Валовая прибыль (убыток)

029

4829

2421

Коммерческие расходы

030

(

85

)

(

77

)

Управленческие расходы

040

(

108

)

(

92

)

Прибыль (убыток) от продаж

050

552

305

Доходы от участия в других организациях

Проценты к получению

Проценты к уплате

(

54

)

(

54

)

Прочие доходы

090

10599

8041

Прочие расходы

100

(

6268

)

(

5871

)

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

4829

2421

Текущий налог на прибыль

180

(

827

)

(

500

)

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)

Изменение отложенных налоговых обяза-

тельств

Изменение отложенных налоговых активов

Прочее

Чистая прибыль (убыток)

190

4002

1921

Разработка стратегии развития предприятия УК

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рейтинг@Mail.ru